Netzwerke, Digitalisierung und Unternehmenstypen

Die Organisationsstrukturen der Unternehmen und die Art, wie sie ihre Leistungen erbringen, wandeln sich. Die Stichworte: Digitale Transformation, Industrie 4.0, Strategische Kommunikation, Smart Services, Innovationsmanagement, Disruptive Change, Big Data, Internet of Everything…

Welche Bedeutung hat all dies für meine Führungsaufgaben?

Drei Beispiele als Versuch einer Antwort:

1. TOP-DOWN
Manche Aufgaben und Abläufe erfordern nach wie vor hierarchisch tayloristisch organisierte Betriebe oder Abteilungen. Hier ist die Arbeit in spezifische Rollen unterteilt. Jedes Individuum wird durch Ziele gemanagt. Das Management übt Kontrolle aus. Der Mitarbeiter hat Disziplin. Lerninhalte werden hier tendenziell top down vermittelt. Der Lernprozess wird konsequent kontrolliert. Denn Ausfälle und Lücken können hier teuer werden.

Hier regiert vor allem der behavioristische Lern-Ansatz. Wenn etwas schief geht, wird ein Schuldiger gesucht. Für Veränderungsprozesse gilt, dass die Organisation genau bis hin zu einem vom Management vorherbestimmten Endstatus verändert werden kann. Es wird Widerstand geben, und der kann und muss gemanagt werden. Das bedeutet: Wandel kann gut ausgeführt werden, wenn er von oben gut geplant und kontrolliert wird.

Der Anführer ist hier in der Rolle des Initiators und Einführers des Wandels. Er setzt Ziele. Er sorgt für ein Controlling. Er führt top-down.

2. JE NACHDEM
Anders läuft es, wenn es beispielsweise dem Kreativteam einer großen Werbeagentur darum geht, sich mit einer bestimmten Kampagne innerhalb des Unternehmens durchzusetzen. Welche Partei kann als Supporter für meine Idee gewonnen werden? Wen muss ich ins Boot holen? Wie setze ich meinen Wunsch durch?

Eine hier zustande kommende Lösung wird und muss nicht immer optimal sein. Aber sie muss brauchbar und praktikabel sein, damit die entscheidenden Verantwortlichen im Unternehmen erst einmal weiterarbeiten können. Und das können sie nur, wenn sie beispielsweise nicht Gefahr laufen, ihr Gesicht zu verlieren. Oder wenn sie wissen, wer Verlierer, und wer Gewinner sein wird. Wer kriegt was? Die Lösung muss also für die wichtigen Leute in dem Moment „ok“ sein.

Hier gibt es ein politisches Netzwerk, das wichtiger ist als die offizielle Organisationsstruktur. Die organisationalen Lernprozesse müssen hier all diejenigen erreichen, die die Entscheidungen beeinflussen. Das Wissens- und Informationsgefüge muss zur Struktur der politischen Landkarte passen. Sonst findet wirkliches Lernen in der Organisation nicht statt.

Der Anführer ist oft ein Visionär. Vielleicht ist er ein brillanter Speaker und hinter den Kulissen ein guter Verhandler. Er ist dazu in der Lage, kraftvolle Koalitionen aufzubauen. Denn hier ist eine größere Anzahl von Entscheidern am Zustandekommen von Entscheidungen beteiligt. Und meistens mit ganz eigenen spezifischen Zielen.

3. BOTTOM-UP
Viele Unternehmen, gerade High-Performance-Unternehmen, sind heute netzwerkartig strukturiert. Die Bereichsgrenzen sowie Hierarchiestufen spielen eine immer geringere Rolle. Mit Standardprozessen kommt man hier nicht mehr weit. Die Organisation ist gefordert, mit Flexibilität, Intuition, Chaosmanagement, Beziehungsmanagement, sozialen Kompetenzen zu reagieren.

Es regieren andere Regeln das Geschehen, zum Beispiel: Es gibt gar keinen „besten Weg“ eine Organisation zu managen oder zu gestalten. Das Möglichmachen von Informationsfluss an sich ist der Schlüssel zum Erfolg. Also die Schaffung geeigneter Kommunikationskanäle zwischen den einzelnen Teilen des Unternehmens und zur Umwelt.

Veränderungen in der Organisation geschehen primär als Antwort zu Veränderungen der Umwelt. Sie werden kaum von innen her initiiert. Im Gegenteil: Es gibt hier eine vorwiegend kritische Haltung gegenüber Top-down Change-Prozessen

Individuen oder Gruppen müssen sich der Notwendigkeit der Veränderung bewusst sein. Sonst werden sie nicht bereit sein, sich anzupassen. Die psychologische Unterstützung des Einzelnen ist Teil der erfolgreichen Strategie. Der Anführer nimmt hier am ehesten die Rolle eines Coachs oder Beraters ein. Er führt, indem er coacht, unterstützt und konstruktives Feedback gibt.

CONCLUSIO?
„Klein starten, stetig wachsen, nicht alles planen.“ Diese Devise ist eine heftige Portion Realismus für manch einen ehrgeizigen Manager. Diesem Ratschlag ist in Zeiten von geforderter hoher Geschwindigkeit und maximalen Ergebnissen schwer zu folgen. Aber nicht selten ist etwas langsamer wahrlich effektiver.

Die Evolution des technikgestützten Lernens

Vor der Existenz des technikgestützten Lernens wurden in Unternehmen alle Lerninhalte in Präsenzveranstaltungen vermittelt. Ein Trainer lehrte die Trainees im Frontalunterricht. Mit der Einführung von e-Learning Ende der 90er Jahre wurde das Lernen zeit- und ortsunabhängiger. Geeignete Inhalte konnten fortan über eine e-Learning-Plattform - ein Learning Management System - an sehr viele Nutzer vermittelt werden. Die Raffinesse und Multimedialität nahm mit der Entwicklung der Computertechnik immer weiter zu. Mit der explosionsartigen Entwicklung der Social Media und der zu erwartenden zunehmenden Auswertbarkeit von Massendaten (Big Data) erreicht die Autonomie des lernenden Mitarbeiters sowie des Kunden eine neue Stufe.

Auf dieser Stufe werden zwei wesentliche Trends noch deutlicher, die sich in der Entwicklung des technikgestützten Lernens erkennen lassen. Erstens: Die Kontrolle des Lernens in größeren Unternehmen erfolgt zunehmend von unten nach oben statt von oben nach unten. Das impliziert, dass die Basis zunehmend selbst entscheidet, welche Lerninhalte in die Systeme und damit in die Köpfe des Unternehmens einsickern. Zweitens: Lernen geschieht immer informeller. Es wird nicht mehr stets sauber von den Personalverantwortlichen geplant und organisiert. Der Lernende wird autonomer.

Manche Personalverantwortliche rufen schon „Das Zeitalter des Social Learnings“ aus. “Informationen teilen statt Informationen schützen“ sei das neue Motto. Unternehmenslenker sind gegenüber diesen neuen Trends zunächst häufig skeptisch und fragen sich zurecht: Was bringen mir all die neuen Entwicklungen im Bereich der modernen Lernmethoden? Was sich auch auf dem eLearning Branchenkongress Online Educa in Berlin zeigte: In manchen Fällen scheint fast eine Spaltung zwischen Bildungsverantwortlichen und dem Management zu bestehen. Zur möglichen Überbrückung sagt Jay Cross, der Erfinder des Begriffs „eLearning“ in den 90er Jahren: „Es gibt keine Erfolgsfaktoren für Trainingsmaßnahmen außer denen für das Geschäft selbst.“ Das bedeutet Umsatz, Profit, Innovation, Motivation.

Change Management und der e-Learning-Markt

Die von Oertzen Managementberatung (vormals Level Learning GmbH) hat in Kooperation mit check.Point eLearning eine exemplarische Studie zum Thema "Umgang mit dem Wandel" im eLearning-Markt durchgeführt, dem Markt, in dem moderne Lernmethoden entwickelt werden.

Die Initiatoren der Studie, Andreas von Oertzen und Thea Payome, sind selbst langjährige Experten im eLearning-Markt. Das nachfolgende Kurzinterview vermittelt einen Eindruck zu den Zielen und Ergebnissen der Studie.

Unsere Studie berührt wichtige Themen, die für den Wandel in eLearning-Unternehmen maßgeblich sein können. Sie zeigt, inwieweit jedes der knapp 100 beteiligten Unternehmen mit seinen eigenen spezifischen Herausforderungen zu tun hat. Der nachfolgende Vortrag, gehalten auf der LEARNTEC 2014, zeigt einen Eindruck vom Inhalt der Studie.