von Andreas von Oertzen

Vertrauensbildung in der Kommunikation

Einige Unternehmen reinvestieren einen Teil dessen, was sie an digitaler Effizienz gewinnen, bewusst in den Aufbau der persönlichen Beziehungen. Das ist nach meiner Erfahrung eine sehr gute Praxis.

Denn viele Menschen machen die Erfahrung, dass die Anzahl der Missverständnisse über digitale Kommunikationskanäle zunimmt. Emails, Videokonferenzen, Messenger oder Foren eignen sich gut, um auf effiziente Weise Sachinformationen auszutauschen. Für den Transport der emotionalen und instinktiven Anteile einer Nachricht sind sie viel weniger zuverlässig.

Es ist schwierig, seinen Geschäftspartner über den Bildschirm, Emails oder Telefon ganzheitlich kennenzulernen. Im Kontaktprozess bleiben wichtige nonverbale Kommunikationsanteile auf der Strecke. Auch das Beobachten des Partners in Momenten, in denen er sich unbeobachtet fühlt, entfällt. Das hat deutliche Konsequenzen für die Vertrauensbildung. Ein Teil des Gegenübers bleibt anonym.

Wenn jemand dazu tendiert, fast ausschließlich Textnachrichten zu nutzen, verschärft sich die Situation noch mehr. Schriftwechsel über Email werden dann beispielsweise im Coachingprozess als verhärtete Konfliktfälle aufgearbeitet. Als Außenstehender gewinnt man dabei häufig den Eindruck, die Teilnehmer des Emailverkehrs redeten völlig aneinander vorbei.

Das passiert schnell, weil der Empfänger die emotionale und instinktive Bedeutung der Nachricht selbst in die getippten Worte hineininterpretiert. Die Buchstaben transportieren diese Ebenen nicht, selbst dann nicht, wenn man überall Emoticons verwendet.

Wenn eine Geschäftsbeziehung von Vertrauen und Sympathie gekennzeichnet ist, kann auf der Sachebene durchaus auch einmal etwas schiefgehen, ohne dass die Beziehung als solche gefährdet wird.

Wie also entsteht diese Art von Vertrauen und Sympathie?

Weiterlesen …

von Andreas von Oertzen

Oft Auslöser lähmender Eskalation: Der Konflikt

Fast jeder Manager kämpft im Zuge seiner Tätigkeit mit Konflikten.

Dazu gehören typischerweise:

Zielkonflikte in heterogenen Führungsteams,

Beurteilungs- oder Bewertungskonflikte im Management,

Verteilungs- oder Ressourcenkonflikte zwischen Teams,

Rollen- oder Kompetenzkonflikte zwischen Teammitgliedern,

Innere Konflikte in persönlichen Entscheidungsprozessen.

Ein Konflikt ist vorhanden, wenn zumindest eine Seite wahrnimmt, dass eine andere Seite sie in irgendeiner Weise beeinträchtigt, stört, behindert, übergeht, lähmt.

Weiterlesen …

von Andreas von Oertzen

Laterales Führen - Führen ohne Vorgesetztenfunktion

In Unternehmen und Organisationen gibt es in zunehmendem Maße Funktionen, die zur Zielerreichung ohne direkte Weisungsbefugnis auskommen müssen.

Hierfür werden neue Führungs- und Managementqualitäten benötigt. Immer öfter geht es um Führung durch Überzeugung in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch. Das erfordert kraftvolle Impulse, hohes persönliches Engagement und Überzeugungskraft.

Die Bedeutung von lateralem Führen nimmt aufgrund vielfacher Veränderungen immer mehr zu. Weisungsrechte und Weisungsbefugnisse sind Instrumente der Führung. Wenn sie entfallen, muss sich die Führung auf etwas anderes stützen.

 

Weiterlesen …

von Andreas von Oertzen

Netzwerke, Digitalisierung und Unternehmenstypen

Die Organisationsstrukturen der Unternehmen und die Art, wie sie ihre Leistungen erbringen, wandeln sich. Die Stichworte: Digitale Transformation, Industrie 4.0, Strategische Kommunikation, Smart Services, Innovationsmanagement, Disruptive Change, Big Data, Internet of Everything…

Welche Bedeutung hat all dies für meine Führungsaufgaben?

Drei Beispiele als Versuch einer Antwort...

CONCLUSIO?

Weiterlesen …

von Andreas von Oertzen

Netzwerktagung „In Führung gehen“ bei der Helmholtz Gemeinschaft

Unter der Moderation von Frau Dr. Jennifer Schevardo diskutierten Frau Prof. Dr. Magdalena Scheck-Wenderoth, Direktorin am Deutschen Geo-Forschungs-Zentrum und die Herren Prof. Dr. Peter Joehnk, Kaufmännischer Direktor, Helmholtz-Zentrum Dresden-Rossendor, Mark Franken, Leiter Geschäftsbereich Gebäude- und Liegenschaftsmanagement, Forschungszentrum Jülich, und Andreas von Oertzen, Geschäftsführer von Oertzen Managementberatung, übergreifende Themen rund um die Messbarkeit der Wirkung nachhaltiger Personalentwicklungsmaßnahmen.

Im Ergebnis wurde differenziert beleuchtet, welche Aspekte im Zusammenhang mit Bildungscontrolling oder der Messbarkeit von nachhaltigen Coaching- und Trainingsmaßnahmen für die Organbisation und für Einzelne von Bedeutung sind.

Weiterlesen …