von Andreas von Oertzen

Worauf kommt es an: Haltung oder Prozess?

Wo liegt das Problem?

Manager oder Führungskräfte wünschen sich oft zurecht, im Unternehmen möge es effektiver und effizienter zugehen. Gerne initiieren sie in so einem Fall bessere Prozesse. Vielleicht beauftragen sie einen Berater, der Schwachstellen und  Verbesserungspotenziale bei Mitarbeiter-Strukturen und Arbeitsprozessen identifizieren soll.

Ungünstig ist es, wenn unbemerkt bleibt, dass in der Haltung des Managers selbst eine wesentliche Wurzel für die unbefriedigende Situation liegt. Trotz bester Absichten, positive Veränderungen herbeiführen zu wollen, ist das nach meiner Praxis-Erfahrung häufig der Fall.

 

Was macht das Problem tricky?

Einerseits bestimmt meine Haltung als Führungskraft und Vorgesetze(r) quasi unsichtbar all meine Wahrnehmungen und Handlungen. Andererseits spiegelt sie sich in der Denk- und Verhaltenskultur des Bereichs, den ich verantworte, direkt wieder.

Ein Beispiel: Wenn jeder spürt, dass die Führungskraft langes Reden über Unwesentliches nicht schätzt, wird es im Team ganz von selbst weniger stattfinden. Die sichtbare Haltung des Vorgesetzten als Vorbild beeinflusst die Haltung der Mitarbeiter. Wenn ich eine Qualität, die ich mir als Führungskraft wünsche, nicht selbst verkörpere, verklingen meine Ermahnungen schnell und ohne nachhaltige Wirkung.

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von Andreas von Oertzen

Executives und Führungskräfte im eigenen Scheinwerferlicht

Strahlende Führungskräfte im Dienste des eigenen Ego richten mitunter viel Schaden an. Am Ende aber scheitern sie meistens - an der Widerstandskraft der Organisation und deren Kultur

Manch neu inthronisierte Führungskraft beginnt ihre Tätigkeit mit sensationellen Ankündigungen. In hohem Tempo trifft sie machtvoll Entscheidungen und stellt Weichen neu. Dies ruft große Begeisterung auf der einen Seite und große Widerstände auf der anderen Seite hervor. Im Kern geht es dabei oft gar nicht um die Entscheidungen und Weichenstellungen selbst. Sondern es geht um das Temperament und den Charakter der Führungskraft.

Es kann gefährlich werden, dies zu lange zu übersehen. Wenn das Problem in der Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft zu suchen ist, wird es durch Prozessveränderungen allein nicht besser werden. Es kann im Gegenteil solange schlimmer werden, bis das Ganze in einem großen Fehlschlag endet – im Weggang wichtiger Schlüsselmitarbeiter, dem Beziehungsabbruch wichtiger Partner, dramatischen Umsatzentwicklungen oder vergleichbarem.

Die Frage ist: Was sollte das Führungsteam also tun?

Möglicherweise ist eine Zeit der Prüfung der Stabilität des Systems gekommen. Ein Laissez-faire, wenn es zulange dauert, weil sich niemand traut, Widerspruch zu erheben, kann bedeuten, dass sich das Unternehmen nicht mehr erholt. Eine Antwort lautet also: Wachsamkeit.

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von Andreas von Oertzen

Vertrauensbildung in der Kommunikation

Einige Unternehmen reinvestieren einen Teil dessen, was sie an digitaler Effizienz gewinnen, bewusst in den Aufbau der persönlichen Beziehungen. Das ist nach meiner Erfahrung eine sehr gute Praxis.

Denn viele Menschen machen die Erfahrung, dass die Anzahl der Missverständnisse über digitale Kommunikationskanäle zunimmt. Emails, Videokonferenzen, Messenger oder Foren eignen sich gut, um auf effiziente Weise Sachinformationen auszutauschen. Für den Transport der emotionalen und instinktiven Anteile einer Nachricht sind sie viel weniger zuverlässig.

Es ist schwierig, seinen Geschäftspartner über den Bildschirm, Emails oder Telefon ganzheitlich kennenzulernen. Im Kontaktprozess bleiben wichtige nonverbale Kommunikationsanteile auf der Strecke. Auch das Beobachten des Partners in Momenten, in denen er sich unbeobachtet fühlt, entfällt. Das hat deutliche Konsequenzen für die Vertrauensbildung. Ein Teil des Gegenübers bleibt anonym.

Wenn jemand dazu tendiert, fast ausschließlich Textnachrichten zu nutzen, verschärft sich die Situation noch mehr. Schriftwechsel über Email werden dann beispielsweise im Coachingprozess als verhärtete Konfliktfälle aufgearbeitet. Als Außenstehender gewinnt man dabei häufig den Eindruck, die Teilnehmer des Emailverkehrs redeten völlig aneinander vorbei.

Das passiert schnell, weil der Empfänger die emotionale und instinktive Bedeutung der Nachricht selbst in die getippten Worte hineininterpretiert. Die Buchstaben transportieren diese Ebenen nicht, selbst dann nicht, wenn man überall Emoticons verwendet.

Wenn eine Geschäftsbeziehung von Vertrauen und Sympathie gekennzeichnet ist, kann auf der Sachebene durchaus auch einmal etwas schiefgehen, ohne dass die Beziehung als solche gefährdet wird.

Wie also entsteht diese Art von Vertrauen und Sympathie?

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von Andreas von Oertzen

MOST WANTED: MUSIC (MW:M) am 10.11.2016 im Haus Ungarn in Berlin

In der Musikbranche arbeiten oftmals kleine Teams zusammen, wobei für den Teamleiter die in Unternehmen sonst übliche Weisungsbefugnis fehlt. Das führt zu unklarer Kompetenzverteilung, Motivationslücken, Konflikten.

Fast jeder im Business kennt das Gefühl, von seinen Business Partnern im Stich gelassen worden zu sein. Indem sie nicht motiviert waren, es anders haben wollten oder gar nicht erst auftauchten.

30 Teilnehmer lernten in dem kompakten Workshop „Führen und motivieren ohne Weisungsbefugnis“ Wege kennen, wie sie ihre Partner bewusster ansprechen können. Sie bekamen Input und Gelegenheit zur Selbstreflexion, um ihrem Wunsch nach einem motivierten und proaktiven Umfeld ein Stück näher zu kommen.

In ergebnisorientierten Workshops, Panels und Talks widmet sich die MW:M #convention hochaktuellen und spannenden Themen, die die Branche beschäftigen. Und zwar so, dass die TeilnehmerInnen einen realen Mehrwert mitnehmen. Für sich, ihr Unternehmen und ihre tägliche Arbeit.

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von Andreas von Oertzen

Die Herausforderung lateralen Führens (von Kai Bauer)

Autor: Kai Bauer, Technisch-administrativer Geschäftsführer des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT)

Das Führen ohne Weisungsbefugnis gehört zum beruflichen Alltag in der Helmholtz-Gemeinschaft. Denn gerade für Helmholtz sind die großen Forschungsinfrastrukturen und interdisziplinären Kooperationen charakteristisch, durch die unzählige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Netzwerken und Teams arbeiten. Diese Personen stehen oft außerhalb der direkten Hierarchielinie, koordinieren bereichs- oder auch zentrenübergreifender Zusammenarbeit, agieren interdisziplinär oder sind im Transfer tätig, in translationaler Forschung etwa oder in Industriekooperationen, die von verschiedenen Institutionen gemeinsam und gleichberechtigt geführt werden.

Für mich etwa, als Institutsgeschäftsführer, ist laterale Führung täglich Realität.
 
Im Rahmen des Helmholtz & Friends kompakt Workshop zum Thema „Laterale Führung“, der unter der Leitung des Trainers und Managementberaters Andreas von Oertzen am 25. April 2016 in der Berliner Geschäftsstelle der Helmholtz-Gemeinschaft stattfand, identifizierten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einige Punkte, die für das Führen ohne Weisungsbefugnis charakteristisch sind. Gemeinsam arbeiteten wir heraus, wie wichtig es ist, dass alle Beteiligten über die relevanten Informationen verfügen, dass ein gemeinsamer Denkrahmen und eine tragfähige Verbindung der unterschiedlichen Interessen geschaffen werden.  Ich habe durch den Workshop viele neue Denkanstöße erhalten und werde an der Thematik weiter arbeiten. Zudem hat der Tag Spaß gemacht und wir haben viel gelacht.

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