von Andreas von Oertzen

Worauf kommt es an: Haltung oder Prozess?

Wo liegt das Problem?

Manager oder Führungskräfte wünschen sich oft zurecht, im Unternehmen möge es effektiver und effizienter zugehen. Gerne initiieren sie in so einem Fall bessere Prozesse. Vielleicht beauftragen sie einen Berater, der Schwachstellen und  Verbesserungspotenziale bei Mitarbeiter-Strukturen und Arbeitsprozessen identifizieren soll.

Ungünstig ist es, wenn unbemerkt bleibt, dass in der Haltung des Managers selbst eine wesentliche Wurzel für die unbefriedigende Situation liegt. Trotz bester Absichten, positive Veränderungen herbeiführen zu wollen, ist das nach meiner Praxis-Erfahrung häufig der Fall.

 

Was macht das Problem tricky?

Einerseits bestimmt meine Haltung als Führungskraft und Vorgesetze(r) quasi unsichtbar all meine Wahrnehmungen und Handlungen. Andererseits spiegelt sie sich in der Denk- und Verhaltenskultur des Bereichs, den ich verantworte, direkt wieder.

Ein Beispiel: Wenn jeder spürt, dass die Führungskraft langes Reden über Unwesentliches nicht schätzt, wird es im Team ganz von selbst weniger stattfinden. Die sichtbare Haltung des Vorgesetzten als Vorbild beeinflusst die Haltung der Mitarbeiter. Wenn ich eine Qualität, die ich mir als Führungskraft wünsche, nicht selbst verkörpere, verklingen meine Ermahnungen schnell und ohne nachhaltige Wirkung.

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von Andreas von Oertzen

Vertrauensbildung in der Kommunikation

Einige Unternehmen reinvestieren einen Teil dessen, was sie an digitaler Effizienz gewinnen, bewusst in den Aufbau der persönlichen Beziehungen. Das ist nach meiner Erfahrung eine sehr gute Praxis.

Denn viele Menschen machen die Erfahrung, dass die Anzahl der Missverständnisse über digitale Kommunikationskanäle zunimmt. Emails, Videokonferenzen, Messenger oder Foren eignen sich gut, um auf effiziente Weise Sachinformationen auszutauschen. Für den Transport der emotionalen und instinktiven Anteile einer Nachricht sind sie viel weniger zuverlässig.

Es ist schwierig, seinen Geschäftspartner über den Bildschirm, Emails oder Telefon ganzheitlich kennenzulernen. Im Kontaktprozess bleiben wichtige nonverbale Kommunikationsanteile auf der Strecke. Auch das Beobachten des Partners in Momenten, in denen er sich unbeobachtet fühlt, entfällt. Das hat deutliche Konsequenzen für die Vertrauensbildung. Ein Teil des Gegenübers bleibt anonym.

Wenn jemand dazu tendiert, fast ausschließlich Textnachrichten zu nutzen, verschärft sich die Situation noch mehr. Schriftwechsel über Email werden dann beispielsweise im Coachingprozess als verhärtete Konfliktfälle aufgearbeitet. Als Außenstehender gewinnt man dabei häufig den Eindruck, die Teilnehmer des Emailverkehrs redeten völlig aneinander vorbei.

Das passiert schnell, weil der Empfänger die emotionale und instinktive Bedeutung der Nachricht selbst in die getippten Worte hineininterpretiert. Die Buchstaben transportieren diese Ebenen nicht, selbst dann nicht, wenn man überall Emoticons verwendet.

Wenn eine Geschäftsbeziehung von Vertrauen und Sympathie gekennzeichnet ist, kann auf der Sachebene durchaus auch einmal etwas schiefgehen, ohne dass die Beziehung als solche gefährdet wird.

Wie also entsteht diese Art von Vertrauen und Sympathie?

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von Andreas von Oertzen

Die Herausforderung lateralen Führens (von Kai Bauer)

Autor: Kai Bauer, Technisch-administrativer Geschäftsführer des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT)

Das Führen ohne Weisungsbefugnis gehört zum beruflichen Alltag in der Helmholtz-Gemeinschaft. Denn gerade für Helmholtz sind die großen Forschungsinfrastrukturen und interdisziplinären Kooperationen charakteristisch, durch die unzählige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Netzwerken und Teams arbeiten. Diese Personen stehen oft außerhalb der direkten Hierarchielinie, koordinieren bereichs- oder auch zentrenübergreifender Zusammenarbeit, agieren interdisziplinär oder sind im Transfer tätig, in translationaler Forschung etwa oder in Industriekooperationen, die von verschiedenen Institutionen gemeinsam und gleichberechtigt geführt werden.

Für mich etwa, als Institutsgeschäftsführer, ist laterale Führung täglich Realität.
 
Im Rahmen des Helmholtz & Friends kompakt Workshop zum Thema „Laterale Führung“, der unter der Leitung des Trainers und Managementberaters Andreas von Oertzen am 25. April 2016 in der Berliner Geschäftsstelle der Helmholtz-Gemeinschaft stattfand, identifizierten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einige Punkte, die für das Führen ohne Weisungsbefugnis charakteristisch sind. Gemeinsam arbeiteten wir heraus, wie wichtig es ist, dass alle Beteiligten über die relevanten Informationen verfügen, dass ein gemeinsamer Denkrahmen und eine tragfähige Verbindung der unterschiedlichen Interessen geschaffen werden.  Ich habe durch den Workshop viele neue Denkanstöße erhalten und werde an der Thematik weiter arbeiten. Zudem hat der Tag Spaß gemacht und wir haben viel gelacht.

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von Andreas von Oertzen

Oft Auslöser lähmender Eskalation: Der Konflikt

Fast jeder Manager kämpft im Zuge seiner Tätigkeit mit Konflikten.

Dazu gehören typischerweise:

Zielkonflikte in heterogenen Führungsteams,

Beurteilungs- oder Bewertungskonflikte im Management,

Verteilungs- oder Ressourcenkonflikte zwischen Teams,

Rollen- oder Kompetenzkonflikte zwischen Teammitgliedern,

Innere Konflikte in persönlichen Entscheidungsprozessen.

Ein Konflikt ist vorhanden, wenn zumindest eine Seite wahrnimmt, dass eine andere Seite sie in irgendeiner Weise beeinträchtigt, stört, behindert, übergeht, lähmt.

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von Andreas von Oertzen

Laterales Führen - Führen ohne Vorgesetztenfunktion

In Unternehmen und Organisationen gibt es in zunehmendem Maße Funktionen, die zur Zielerreichung ohne direkte Weisungsbefugnis auskommen müssen.

Hierfür werden neue Führungs- und Managementqualitäten benötigt. Immer öfter geht es um Führung durch Überzeugung in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch. Das erfordert kraftvolle Impulse, hohes persönliches Engagement und Überzeugungskraft.

Die Bedeutung von lateralem Führen nimmt aufgrund vielfacher Veränderungen immer mehr zu. Weisungsrechte und Weisungsbefugnisse sind Instrumente der Führung. Wenn sie entfallen, muss sich die Führung auf etwas anderes stützen.

 

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