von Andreas von Oertzen

Worauf kommt es an: Haltung oder Prozess?

Wo liegt das Problem?

Manager oder Führungskräfte wünschen sich oft zurecht, im Unternehmen möge es effektiver und effizienter zugehen. Gerne initiieren sie in so einem Fall bessere Prozesse. Vielleicht beauftragen sie einen Berater, der Schwachstellen und  Verbesserungspotenziale bei Mitarbeiter-Strukturen und Arbeitsprozessen identifizieren soll.

Ungünstig ist es, wenn unbemerkt bleibt, dass in der Haltung des Managers selbst eine wesentliche Wurzel für die unbefriedigende Situation liegt. Trotz bester Absichten, positive Veränderungen herbeiführen zu wollen, ist das nach meiner Praxis-Erfahrung häufig der Fall.

 

Was macht das Problem tricky?

Einerseits bestimmt meine Haltung als Führungskraft und Vorgesetze(r) quasi unsichtbar all meine Wahrnehmungen und Handlungen. Andererseits spiegelt sie sich in der Denk- und Verhaltenskultur des Bereichs, den ich verantworte, direkt wieder.

Ein Beispiel: Wenn jeder spürt, dass die Führungskraft langes Reden über Unwesentliches nicht schätzt, wird es im Team ganz von selbst weniger stattfinden. Die sichtbare Haltung des Vorgesetzten als Vorbild beeinflusst die Haltung der Mitarbeiter. Wenn ich eine Qualität, die ich mir als Führungskraft wünsche, nicht selbst verkörpere, verklingen meine Ermahnungen schnell und ohne nachhaltige Wirkung.

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von Andreas von Oertzen

Laterales Führen - Führen ohne Vorgesetztenfunktion

In Unternehmen und Organisationen gibt es in zunehmendem Maße Funktionen, die zur Zielerreichung ohne direkte Weisungsbefugnis auskommen müssen.

Hierfür werden neue Führungs- und Managementqualitäten benötigt. Immer öfter geht es um Führung durch Überzeugung in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch. Das erfordert kraftvolle Impulse, hohes persönliches Engagement und Überzeugungskraft.

Die Bedeutung von lateralem Führen nimmt aufgrund vielfacher Veränderungen immer mehr zu. Weisungsrechte und Weisungsbefugnisse sind Instrumente der Führung. Wenn sie entfallen, muss sich die Führung auf etwas anderes stützen.

 

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von Andreas von Oertzen

Organisationsberatung: Compliance für den Mittelstand

Berlin, Juni 2014 - (von Andreas von Oertzen) Wie ist es zu erreichen, dass Mitarbeiter selbstsicher und verantwortlich mit Verhaltensregeln der Business-Ethik und Compliance-Richtlinien umgehen können? Eine funktionierende Compliancestrategie erfordert juristisches Know How sowie Kenntnisse sowohl über unternehmerische Prozesse als auch über das Verhalten und die Motive der Mitarbeiter. Es geht darum, Richtlinien und Prozesse transparent und verständlich zu vermitteln. Allein ist das nicht zu schaffen. Die Komponenten einer erfolgreichen Strategie beinhalten Organisationberatung, Executive Coaching, Coaching für Führungskräfte, Trainingskonzepte, Kommunikationskonzepte, die jeweils meistens von spezialisierten Beratungsunternehmen begleitet werden.

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von Andreas von Oertzen

"Für Trainingsmaßnahmen gibt es keine Maßeinheiten außer denjenigen, die den Businesserfolg selbst messen!“

Berlin, Dezember 2013 - (von Andreas von Oertzen) Innerhalb der ONLINE EDUCA - "The19th international conference on technology supported learning & training" - gab es wie in den Vorjahren die thematische Komponente BUSINESS EDUCA. Hier sollen sich verantwortliche Experten aus den Bereichen HR, Talent-Entwicklung und Organisationsentwicklung zusammenfinden, um praktische Strategien und Lösungen zu sammeln und auszutauschen. Es geht um das Lernen am Arbeitsplatz aus seiner Business-Perspektive sowie um das organisationale Lernen. Die angegebenen Themen waren insbesondere Lernstrategien und Lernmodelle, Implementierung praktischer Lösungen, Neue Technologien und das Arbeiten in neuen Settings.

Als wichtigen Trend betrachtete Dr. Rick van Sant von Blackboard als Vortragender den Umgang mit Big Data durch Analysewerkzeuge und kognitive Sensoren. Ebenso die Erstellung persönlicher Skill-Mosaike in Verbindung mit individuellen Weiterbildungsplänen. Sann Rene Glazer, Lernchefin von Toyota Motors, sah es schlichtweg als eine Pflicht an zu lernen; andernfalls werde man überflüssig werden. In ihren Augen ist es entscheidend, alle Stakeholder zu berücksichtigen, also beispielsweise auch die Familien des Mitarbeiters gleich Lerners. Arbeiten ist Lernen und Lernen ist Arbeiten, wie man immer wieder hörte.

In den Unternehmen sei diese Haltung zwar noch nicht allzu weit entwickelt, aber das werde sich ändern. Diese Prognose warf die alte Frage nach der Messbarkeit von Lernerfolg für das Unternehmen auf. So als wolle der Erfinder des eLearning-Begriffs Jay Cross auf die Aussage eines Redners antworten, der sagte "Companies always want to measure too much." antworten, sagte er in seiner Abschlusssession "There are no metrics für learning measures but business metrics." - " Für Trainingsmaßnahmen gibt es keine Maßeinheiten außer denjenigen, die den Businesserfolg selbst messen!“

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