Was sind die größten Fehler, die bei Change-Prozessen gemacht werden?

Die wichtigsten Faktoren, um Change-Prozesse erfolgreich zu gestalten, werden in den gängigen Change-Management-Konzepten genannt und sind bekannt. Darüber hinaus wurden Unternehmen in umfangreichen Studien immer wieder nach den erfolgskritischsten Punkten für Change gefragt.

Drei Top-Punkte lassen sich in der Praxis immer wieder bestätigen:

  1. Die Notwendigkeit, die Mitarbeiter zu mobilisieren und mit in die Verantwortung zu nehmen. Vielfältige Einverständnisse müssen abgeholt werden, das Vorhaben ist auf viele Beine zu stellen, eine mitunter träge Masse (physikalisch gemeint) ist in die gewünschte Richtung zu bewegen. Diese Mammutaufgabe gilt es über alle Phasen des Change-Projekts hinweg zu bewältigen.

  2. Das Analysieren und Verstehen der Situation und des Umfeldes. Allzu oft muss in Veränderungsprojekten nach wie vor ein „Kaltstart“ konstatiert werden. Aktivitäten beginnen, bevor man genau weiß, worum es geht und wohin die Reise am Ende gehen wird. Das Machen überholt das Denken und Planen.

  3. Das Fördern von Führung. Es geht um den richtigen Mix aus Leadership (Führung von oben) und Partizipation (Engagement von unten). Der Vorgesetzte soll im Idealfall mit einem klarem Blick voranschreiten, seinen Mitarbeitern die Hand reichen, auf gegensätzliche Interessen reagieren, die Kultur weiterentwickeln, die Einstellungen, das Verhalten und die Arbeitsweisen der Mitarbeiter weiterentwickeln. Und so weiter. Gleichzeitig wird er jedoch selbst stark beansprucht.

Alle dies zusammen ist für Führungskräfte viel verlangt. Sie müssen dabei unterstützt werden, nicht zuletzt von HRM und externen Change-Beratern.

Wie kommuniziere ich in einem Change-Prozess richtig?

Die empfehlenswerte Kommunikation im Unternehmen hängt stark vom Wesen des  Unternehmens oder des betroffenen Unternehmensteils ab.

In traditionellen, hierarchisch geprägten Strukturen findet Kommunikation weitgehend top down statt. Die Inhalte werden gezielt vermittelt, der Prozess wird konsequent kontrolliert.

Bei anderen Unternehmen gibt es vielleicht eine Art politische Landkarte, die ist wichtiger als die offizielle Organisationsstruktur. Wer muss als Supporter zuerst gewonnen werden? Wer setzt welche Wünsche durch? Wer muss wann ins Boot geholt werden? Hier muss das Kommunikationsgefüge zur Struktur der politischen Landkarte passen.

In sehr flachen, netzwerkartigen Unternehmensstrukturen ist das reine Möglichmachen von Kommunikation und Informationsfluss an sich schon der Schlüssel zum Erfolg. In solchen Strukturen gibt es meistens eine kritische Haltung gegenüber Top-down Kommunikations- und Lern-Prozessen. „Nicht alles planen“ lautet hier die Devise.

Der nachfolgende Videoclip zeigt einen Ausschnitt aus einem Interview mit Andreas von Oertzen zum Thema Kommunikation in Change-Prozessen. Es handelt sich um den Ausschnitt eines Online-Kurses mit freundlicher Genehmigung der ADP-Akademie.