von Andreas von Oertzen

Herz, Bauch und Verstand am Verhandlungstisch

Es gibt Probleme mit ganz bestimmten Merkmalen, bei denen sich Führungsteams besonders schwer tun, eine Lösung zu finden.

Dazu existieren sicherlich wirksame Moderations-Werkzeuge, die Managementteams darin unterstützen, verfahrene Situationen wieder bearbeitbar zu machen. Nur: Wie erreicht man das in heterogenen Führungsteams?

Jeder Manager sollte von sich wissen, welche Ebene der Führung er bevorzugt und welche er nicht so sehr im Blick hat.

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von Andreas von Oertzen

Machen oder geschehen lassen: Eine Gratwanderung

Es kann sich vorübergehend unsicher anfühlen, auf die Intelligenz der Organisation zu vertrauen und das Steuerrad - die Kontrolle - ein Stück weit loszulassen.

Als Manager hatte ich, so wie die meisten meiner Kollegen, immer einen Plan. Er ließ mich glauben, stets genau zu wissen, wohin die Reise geht und gehen muss. Entsprechend „steuerte“ ich manchmal zu viel. Ich griff zu viel ein.

Selten gehen Pläne ganz auf. Wie oft hingegen müssen sie schon nach kürzester Zeit wieder korrigiert werden!

Warum?

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von Andreas von Oertzen

Licht und Schatten im beschleunigten Wandel

Berlin, Dezember 2015 - (von Andreas von Oertzen)
Unter der Überschrift „Accelerating The Shift – Den Wandel beschleunigen" stand die ONLINE EDUCA 2015, die zum 21. Mal in Berlin als internationale Konferenz zu technologiegestütztem Lernen und Training für den Corporate-, Bildungs- und Öffentlichen Bereich stattfand. Dabei wurden einige der Forderungen zur Beschleunigung des "Shifts" von Anfang an mit großer Vehemenz vorgetragen. Sie reichten von teilweise bekannten Punkten wie echten End-zu-End-Verbindungen, dem richtigen Mix aus Peer-to-Peer- und Top-Down-Lernen bis hin zu  einer konkreten Vision für den Wandel, eine bessere Skalierbarkeit und mehr Einfluss für Lernexperten als Consultants.


In welche Richtung sich der zu beschleunigende Shift bewegen wird, bleibt mit Spannung abzuwarten. An manchen Stellen während der Vorträge kam einem vielleicht der Satz "When something online is free, you’re not the customer, you’re the product.", abgeleitet von Andrew Lewis’ Satz: "If you are not paying for it, you're not the customer; you're the product being sold" in den Sinn.

Offensichtlich arbeiten weltweit bereits sehr viele Menschen mit Vehemenz an dem technologischen Shift. Möglichweise schneller, als es manch einem bewusst oder lieb wäre.

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von Andreas von Oertzen

Light and shadow of technology-enhanced learning

Berlin (GER), December 2015 - (by Andreas von Oertzen) OEB 2015, the 21st edition of Berlin’s landmark international conference on technology-enhanced learning and training for the corporate, education, and public sectors, bore the title "Accelerating the Shift". In fact, the event saw some of the demands to accelerate the shift presented with great vehemence from the very beginning. They ranged from relatively well-known points such as true end-to-end connections and the right mix of peer-to-peer and top-down learning, to a concrete vision for change, improved scalability, and more influence for learning experts in the role of consultants. 
 
The direction in which the accelerating shift will go remains to be seen with anticipation.

At some places during the presentations, the sentence came to mind, "When something online is free, you're not the customer, you're the product", taken from Andrew Lewis' sentence, "If you are not paying for it, you're not the customer; you're the product being sold."

Obviously, many people around the world are already working assiduously on the technological shift - possibly even faster than many are aware of - or like.

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von Andreas von Oertzen

Nachfolgeabsichten und Handlungsempfehlungen für Unternehmerfamilien

Es ist der Hauptwunsch in den meisten Unternehmerfamilien, das Unternehmen möge über Generationen hinweg in der Familie bleiben.

Eine neue Studie des „Center for Family Business“ der Universität St Gallen gemeinsam mit der Unternehmensberatung EY untersucht die Nachfolgeabsichten von über 30.000 Unternehmerkindern in 34 Ländern.

Im Ergebnis zeigt sich: Erstaunlich wenige wollen Nachfolger werden. Die meisten streben eine anderweitige Karriere an. Dazu ist die Nachfolge heutzutage weniger attraktiv als noch vor einigen Jahren. Im Vergleich zu 2011 sind die Nachfolgeabsichten schwächer geworden.

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