von Andreas von Oertzen

Führung, Gruppendynamik und Vertrauen

KOMPLEX

Manager kennen das: Sie gehen mit dem gut ausgearbeiteten Konzept zuversichtlich in die Gremiensitzung. Die Ja-Entscheidung ist für Sie eigentlich ein „No-Brainer“.

Doch völlig unerwartet erhält das einfache Anliegen massiven Gegenwind aus unterschiedlichsten Richtungen. Als Manager stehen Sie innerlich kopfschüttelnd vor der Gruppe und verstehen die Welt nicht mehr. „Wie bitte? So eine klare und eindeutige Situation, und dann das hier...“

Keine einfache Situation.

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von Andreas von Oertzen

Die eigene Rolle gestalten - Chancen und Grenzen

Manche Aufgaben sind die für Mitarbeiter besonders herausfordernd, weil sie sich zur Erfüllung in unübersichtlichen Führungssituationen bewähren müssen. Beispielsweise wenn sie es mit mehreren Vorgesetzten, Netzwerkstrukturen, unklaren Berichtslinien, Führung auf Distanz, bereichsübergreifenden Projekten oder rasch wechselnden Strukturen zu tun haben.

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von Andreas von Oertzen

Führung: Senden oder Empfangen?

Im vergangenen Jahr zeigte sich in Projekten der von Oertzen Managementberatung gleich mehrmals ein interessantes Führungs-Problem: Teams und Mitarbeiter beklagten entweder ein Zuwenig oder ein Zuviel an Top-Down-Impulsen.

In den Prozessen wurde die Frage laut, wann und in welchem Maße die Unternehmensleitung einerseits sendend, andererseits empfangend führt. In jedem Fall zeigte sich: Wo sendende und empfangende Aspekte in Dysbalance sind, leiden sowohl die Performance als auch die Zufriedenheit.

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von Andreas von Oertzen

Worauf kommt es an: Haltung oder Prozess?

Wo liegt das Problem?

Manager oder Führungskräfte wünschen sich oft zurecht, im Unternehmen möge es effektiver und effizienter zugehen. Gerne initiieren sie in so einem Fall bessere Prozesse. Vielleicht beauftragen sie einen Berater, der Schwachstellen und  Verbesserungspotenziale bei Mitarbeiter-Strukturen und Arbeitsprozessen identifizieren soll.

Ungünstig ist es, wenn unbemerkt bleibt, dass in der Haltung des Managers selbst eine wesentliche Wurzel für die unbefriedigende Situation liegt. Trotz bester Absichten, positive Veränderungen herbeiführen zu wollen, ist das nach meiner Praxis-Erfahrung häufig der Fall.

 

Was macht das Problem tricky?

Einerseits bestimmt meine Haltung als Führungskraft und Vorgesetze(r) quasi unsichtbar all meine Wahrnehmungen und Handlungen. Andererseits spiegelt sie sich in der Denk- und Verhaltenskultur des Bereichs, den ich verantworte, direkt wieder.

Ein Beispiel: Wenn jeder spürt, dass die Führungskraft langes Reden über Unwesentliches nicht schätzt, wird es im Team ganz von selbst weniger stattfinden. Die sichtbare Haltung des Vorgesetzten als Vorbild beeinflusst die Haltung der Mitarbeiter. Wenn ich eine Qualität, die ich mir als Führungskraft wünsche, nicht selbst verkörpere, verklingen meine Ermahnungen schnell und ohne nachhaltige Wirkung.

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von Andreas von Oertzen

Laterales Führen - Führen ohne Vorgesetztenfunktion

In Unternehmen und Organisationen gibt es in zunehmendem Maße Funktionen, die zur Zielerreichung ohne direkte Weisungsbefugnis auskommen müssen.

Hierfür werden neue Führungs- und Managementqualitäten benötigt. Immer öfter geht es um Führung durch Überzeugung in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch. Das erfordert kraftvolle Impulse, hohes persönliches Engagement und Überzeugungskraft.

Die Bedeutung von lateralem Führen nimmt aufgrund vielfacher Veränderungen immer mehr zu. Weisungsrechte und Weisungsbefugnisse sind Instrumente der Führung. Wenn sie entfallen, muss sich die Führung auf etwas anderes stützen.

 

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