von Andreas von Oertzen

Die Herausforderung lateralen Führens (von Kai Bauer)

Autor: Kai Bauer, Technisch-administrativer Geschäftsführer des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT)

Das Führen ohne Weisungsbefugnis gehört zum beruflichen Alltag in der Helmholtz-Gemeinschaft. Denn gerade für Helmholtz sind die großen Forschungsinfrastrukturen und interdisziplinären Kooperationen charakteristisch, durch die unzählige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Netzwerken und Teams arbeiten. Diese Personen stehen oft außerhalb der direkten Hierarchielinie, koordinieren bereichs- oder auch zentrenübergreifender Zusammenarbeit, agieren interdisziplinär oder sind im Transfer tätig, in translationaler Forschung etwa oder in Industriekooperationen, die von verschiedenen Institutionen gemeinsam und gleichberechtigt geführt werden.

Für mich etwa, als Institutsgeschäftsführer, ist laterale Führung täglich Realität.
 
Im Rahmen des Helmholtz & Friends kompakt Workshop zum Thema „Laterale Führung“, der unter der Leitung des Trainers und Managementberaters Andreas von Oertzen am 25. April 2016 in der Berliner Geschäftsstelle der Helmholtz-Gemeinschaft stattfand, identifizierten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einige Punkte, die für das Führen ohne Weisungsbefugnis charakteristisch sind. Gemeinsam arbeiteten wir heraus, wie wichtig es ist, dass alle Beteiligten über die relevanten Informationen verfügen, dass ein gemeinsamer Denkrahmen und eine tragfähige Verbindung der unterschiedlichen Interessen geschaffen werden.  Ich habe durch den Workshop viele neue Denkanstöße erhalten und werde an der Thematik weiter arbeiten. Zudem hat der Tag Spaß gemacht und wir haben viel gelacht.

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von Andreas von Oertzen

Oft Auslöser lähmender Eskalation: Der Konflikt

Fast jeder Manager kämpft im Zuge seiner Tätigkeit mit Konflikten.

Dazu gehören typischerweise:

Zielkonflikte in heterogenen Führungsteams,

Beurteilungs- oder Bewertungskonflikte im Management,

Verteilungs- oder Ressourcenkonflikte zwischen Teams,

Rollen- oder Kompetenzkonflikte zwischen Teammitgliedern,

Innere Konflikte in persönlichen Entscheidungsprozessen.

Ein Konflikt ist vorhanden, wenn zumindest eine Seite wahrnimmt, dass eine andere Seite sie in irgendeiner Weise beeinträchtigt, stört, behindert, übergeht, lähmt.

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von Andreas von Oertzen

Sprechstunde Musikwirtschaft der Berlin Music Commission - "How to build and manage a Team"

Über fünfzig Prozent der Unternehmen aus der Kreativwirtschaft sind Kleinunternehmen ohne oder mit wenigen Festangestellten (Quelle: Kultur- und Kreativwirtschaftsindex, Berlin-Brandenburg 2015). Gerade in der Musikbranche arbeiten oftmals kleine Teams zusammen, deren Strukturen sich erst mit den gegebenen Anforderungen und Aufgaben entwickeln - und mit Ihnen das passende Führungsverhalten.

Zum zweiten Mal ging es in der Sprechstunde der Berlin Music Commission um adäquate Strukturen von Teams und um deren Führung. Die Teilnehmer interessierten sich während der Neuauflage des Workshops „How to build and manage a Team - Strukturierung und Führung in kleinen Unternehmen" erneut insbesondere für die Aspekte Strukturen, Motivation, Delegieren und Aufgabenteilung.

Im Dialog mit ihnen widmete sich Andreas von Oertzen gezielt den Schwierigkeiten und Herausforderungen von kleinen Teams und gab Hilfestellungen bei allen Fragen rund um Mitarbeiterführung und Teammanagement. Die beiden Mini-Workshops fanden im April und Juni in der Geschäftsstelle der Berlin Music Commission statt statt.

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von Andreas von Oertzen

Laterales Führen - Führen ohne Vorgesetztenfunktion

In Unternehmen und Organisationen gibt es in zunehmendem Maße Funktionen, die zur Zielerreichung ohne direkte Weisungsbefugnis auskommen müssen.

Hierfür werden neue Führungs- und Managementqualitäten benötigt. Immer öfter geht es um Führung durch Überzeugung in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch. Das erfordert kraftvolle Impulse, hohes persönliches Engagement und Überzeugungskraft.

Die Bedeutung von lateralem Führen nimmt aufgrund vielfacher Veränderungen immer mehr zu. Weisungsrechte und Weisungsbefugnisse sind Instrumente der Führung. Wenn sie entfallen, muss sich die Führung auf etwas anderes stützen.

 

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von Andreas von Oertzen

Netzwerke, Digitalisierung und Unternehmenstypen

Die Organisationsstrukturen der Unternehmen und die Art, wie sie ihre Leistungen erbringen, wandeln sich. Die Stichworte: Digitale Transformation, Industrie 4.0, Strategische Kommunikation, Smart Services, Innovationsmanagement, Disruptive Change, Big Data, Internet of Everything…

Welche Bedeutung hat all dies für meine Führungsaufgaben?

Drei Beispiele als Versuch einer Antwort...

CONCLUSIO?

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