Netzwerke, Digitalisierung und Unternehmenstypen

Die Organisationsstrukturen der Unternehmen und die Art, wie sie ihre Leistungen erbringen, wandeln sich. Die Stichworte: Agile Methoden, Digitale Transformation, Führen auf Diszanz, Industrie 4.0, Smart Services, Innovationsmanagement, Disruptive Change, Big Data, Internet of Everything…

Welche Bedeutung hat dies für die Unternehmensführung?

These: Für das Management ist es wichtig, sich situativ verorten zu können.

Drei vereinfachende Beispiele:

1. TOP-DOWN (tendeziell mechanisch, geplant, präzise)
Manche Aufgaben und Abläufe erfordern nach wie vor hierarchisch tayloristisch organisierte Betriebe oder Abteilungen. Hier ist die Arbeit in spezifische Rollen unterteilt. Jedes Individuum wird durch Ziele gemanagt. Das Management übt Kontrolle aus. Der Mitarbeiter hat Disziplin. Lerninhalte werden hier tendenziell top down vermittelt. Der Lernprozess wird konsequent kontrolliert. Denn Ausfälle und Lücken können hier teuer werden.

Der Anführer ist hier in der Rolle des Initiators und Einführers des Wandels. Er setzt Ziele. Er sorgt für ein Controlling. Er führt top-down.

2. INFORMELLE MACHTSTRUKTUREN (tendenziell politisch)
Welche Partei kann als Supporter für meine Idee gewonnen werden? Wen muss ich ins Boot holen? Wie setze ich meinen Wunsch durch?

Eine hier zustande kommende Lösung wird und muss nicht immer optimal sein. Aber sie muss brauchbar und praktikabel sein, damit die entscheidenden Verantwortlichen im Unternehmen erst einmal weiterarbeiten können. Hier gibt es ein politisches Netzwerk, das wichtiger ist als die offizielle Organisationsstruktur. Die organisationalen Lernprozesse müssen hier all diejenigen erreichen, die die Entscheidungen beeinflussen. Das Wissens- und Informationsgefüge muss zur Struktur der politischen Landkarte passen. Sonst findet wirkliches Lernen in der Organisation nicht statt.

Der Anführer ist oft ein Visionär. Vielleicht ist er ein brillanter Speaker und hinter den Kulissen ein guter Verhandler. Er ist dazu in der Lage, kraftvolle Koalitionen aufzubauen. Denn hier ist eine größere Anzahl von Entscheidern am Zustandekommen von Entscheidungen beteiligt. Und meistens mit ganz eigenen spezifischen Zielen.

3. BOTTOM-UP (tendenziell kreativ, organismisch, flexibel)
Viele Unternehmen, gerade High-Performance-Unternehmen, sind heute netzwerkartig strukturiert. Die Bereichsgrenzen sowie Hierarchiestufen spielen eine immer geringere Rolle. Mit Standardprozessen kommt man hier nicht mehr weit. Die Organisation ist gefordert, mit Flexibilität, Intuition, Chaosmanagement, Beziehungsmanagement, sozialen Kompetenzen zu reagieren.

Individuen oder Gruppen müssen sich hier der Notwendigkeit der Veränderung bewusst sein. Sonst werden sie nicht bereit sein, sich anzupassen. Die psychologische Unterstützung des Einzelnen ist Teil der erfolgreichen Strategie. Der Anführer nimmt hier am ehesten die Rolle eines Coachs oder Beraters ein. Er führt, indem er coacht, unterstützt und konstruktives Feedback gibt.

FAZIT
Eine situative Reflexion der Führungsrolle und deren Verortung im Kontext der organisationalen Aufgaben ist wichtig und sehr wirkungsvoll.