Merkmale einer schlüssigen Vision: Kontinuität und Wandel

Von der Kunst, die Grundwerte zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren. Ein Treiber für nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen.

Eine schlüssige Vision leistet zweierlei:

1. Sie bringt stark motivierende Veränderungskräfte in Gang. Eine kraftvolle Vision gibt Orientierung und entfaltet eine Strahlkraft, die in der Lage ist, Menschen mitzureißen und zu begeistern. Die Aussage ist: „So wollen wir, dass es wird!“ Dabei steht der Nutznießer im Fokus.
2. Sie beschreibt den Daseinsgrund, also den höheren Sinn, den ‚higher purpose‘, warum das Unternehmen existiert. In einer guten Vision wird die Beschreibung des „Großen Ganzen“ deutlich und greifbar. In einem zunehmend volatilen Umfeld wird die Klarheit darüber, wofür man als gesamtes Unternehmen eigentlich antritt, immer wichtiger.

Mit Blick auf diese zweifache Bedeutung einer Vision ist die folgende Unterscheidung wichtig: Was im Unternehmen ist für Veränderungen offen, und was sollte sich nicht ändern? In überspitzten Worten: Was ist uns „heilig“ und was nicht?

Die Fähigkeit, eine kraftvolle Vision zu entwickeln, ist somit eng mit dem erfolgreichen Managen von Kontinuität und Veränderung verbunden. Unternehmen, die über einen langen Zeitraum erfolgreich sind, passen ihre Geschäftsstrategien und -praktiken andauernd an eine sich verändernde Welt an. Gleichzeitig besitzen sie einen Kern, der unverändert bleibt.

Umfangreiche Veränderungen der Betriebspraktiken, der Geschäftsstrategien und im Managementteam bedeutet nicht, den Geist des Unternehmens zu verlieren. Eine schlüssige Vision bietet also eine Orientierung darüber, welche Kernprinzipien bewahrt werden sollen, und wo Fortschritte und Veränderungen angestrebt werden.

Eine permanente Herausforderung in der Praxis: Was ist uns „heilig“ und was nicht?

Die Kunst, die Grundwerte zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren, ist ein Treiber für nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Sie sind in der Lage, sich selbst zu erneuern und dennoch kontinuierlich eine hervorragende Leistung zu erzielen.

Menschen in der modernen Welt suchen nach einem Sinn in ihrem Handeln. Studien zeigen, dass die empfundene Sinnhaftigkeit eigener Arbeit weit mehr Bindungs- und Motivationskräfte entfaltet, als ein gutes Gehalt dies zu leisten vermag. Eine stimmige Vision reißt Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen mit. Das sagt sich leicht, ist aber anspruchsvoll, denn die Sensibilität der Menschen für Stimmigkeit oder Nicht-Stimmigkeit ist hoch.

Führungskräfte wechseln, Produkte werden obsolet, Märkte ändern sich, neue Technologien entstehen, Management-Moden kommen und gehen. Gleichzeitig bleibt die Kernideologie in einem hervorragenden Unternehmen als Quelle der Orientierung und Inspiration erhalten. Sie liefert den Klebstoff, der die Organisation zusammenhält, während sie dezentralisiert, ihre Produkte diversifiziert, expandiert, das Geschäft modifiziert.

Der Schlüssel ist gar nicht so sehr, welche Kernwerte eine Organisation hat, sondern dass sie überhaupt Kernwerte hat.

Die Visionsentwicklung

Es ist empfehlenswert, Visionen innerhalb eines konzeptionellen Rahmens zu definieren. Aus zunächst vagen Konzepten und möglicherweise verschwommenen trendigen Begriffen entsteht schrittweise eine Orientierung gebende Klarheit und präzise Ausrichtung.

Verschiedene Methoden können dabei wirkungsvoll unterstützen und Fehler und Fallstricke vermeiden helfen. Offene Moderationsverfahren unterstützen beim Umgang mit gruppendynamischen Effekten und Konfliktpotenzialen im Zusammenhang mit der Visionsentwicklung zusätzlich.

„Vision“ ist ein überstrapazierter Begriff. Wie die Praxis zeigt, verbinden Unternehmen und Menschen die unterschiedlichsten Bilder und Konzepte damit. Ob tief verwurzelte Werte, herausragende Leistungen, beeindruckende qualitative Ziele oder ehrgeizige Kennzahlen.

Eine kraftvolle Vision gibt als Leuchtturm eine strategische Orientierung für das gesamte Unternehmen. Deren Entwicklung darf keine entkoppelte Pflichtübung sein, die von Zeit zu Zeit in Vorstandsetagen, Strategiebereichen oder PR-Abteilungen stattfindet. Eine gute Vision ist als Richtlinie geeignet und lässt sich gleichzeitig auf Ziele runterbrechen. Auch kann sie verhindern, dass man sich beim Wirtschaften von Opportunitäten verführen lässt, die nicht zur Stärkung der Organisation beitragen.

Wenn die Vision erreicht ist, muss sie geändert werden! Es war eine große Überraschung, als General Motors im Jahr 2010 Ford, die ewige „Nummer 1 der Automobilhersteller weltweit“, überholt hat. Ford hatte seine Vision erreicht und nicht mehr aktualisiert.

Tiefenwirksame Beratung: Was den Unterschied ausmacht

Managementberatung ist tiefenwirksam, wenn ein Problem nicht nur eindimensional betrachtet wird. Wenn man in der Ursachen- und Lösungsfindung weit genug gehen möchte, ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig.

Integrale Managementberatung findet situativ auf mehreren Ebenen statt. Die Beleuchtung des Geschäftsmodells, der Organisation oder der persönlichen Standpunkte der Akteure erfordert sehr unterschiedliche Kompetenzen. Mit ihnen wächst die Wahrscheinlichkeit für einen nachhaltigen Erfolg.

Der Praxisfall

Ein siebenköpfiges Leitungsteam tut sich schwer damit, eine weitreichende Entscheidung zu treffen. Es bittet daher einen Berater um Begleitung und Moderation des Entscheidungsprozesses. Dabei geht es um die Frage, ob viel Geld in ein neues Geschäftssegment investiert werden soll oder nicht.

Das Problem

Auf den ersten Blick erscheint die Komplexität des Problems übersichtlich: Das Thema ist für alle Anwesenden sehr wichtig, und es gibt unterschiedliche Meinungen dazu.

Bei näherer Betrachtung wird die Angelegenheit vielschichtiger:

• Herr A. ist sehr vertriebserfahren und hat eine positive Haltung zum Geschäftsmodell.
• Frau B. hat Zweifel, ob die Teamstrukturen für die neue Idee flexibel genug sind.
• Frau C. ist indifferent und empfindet die Finanzanalyse als unvollständig.
• Herr D. befürchtet vor allem eine Abnahme seiner eigenen Bedeutung.
• Vier der sieben Manager haben es mit starken positiven und negativen Befindlichkeiten gegenüber einander zu tun.

Die Aufmerksamkeit der Mitglieder des Leitungsteams sind also auf völlig unterschiedliche Ebenen (Betriebswirtschaft, Organisation, Beziehungen, psychische Phänomene usw.) gerichtet.

Die Lösungssuche

Auch in der Diskursführung zeigen sich erhebliche Unterschiede im Leitungsteam:

• Herr A. und Frau E. zeigen sich durchgängig trocken und sachlich.
• Frau B. wird sehr emotional und erinnert enttäuscht an frühere Freundschaften im Team.
• Herr D. nimmt grundsätzlich die meiste Redezeit für sich in Anspruch.
• Frau C. und Herr F. hauen gerne zornig auf den Tisch.
• Herr G. äußert sich meistens nur hinter vorgehaltener Hand.

Viele Manager suchen Problem-Lösungen allein auf der rationalen Ebene. Andere Manager fokussieren viel mehr auf die Beziehungsebene. Wiederum andere Manager verlassen sich im Grunde nur auf ihren Instinkt, das sogenannte Bauchgefühl.

Wir haben es also mit weiteren drei Ebenen zu tun: Die Ratio, die Emotion und den Instinkt.

Die Prozessbegleitung

Wie geht nun ein Berater vor?

Was tut er, wenn offensichtlich völlig unterschiedliche Aufmerksamkeits-Haltungen aufeinander treffen? Schließlich kann er nur auf Ebenen folgen, die ihm vertraut sind, und wo ihm Handwerkszeug zur Verfügung steht. Beherrscht er als Moderator die Gemengelage noch? Welche Mittel stehen ihm zur Verfügung? Das Aufmerksamkeitsspektrum entscheidet schließlich darüber, welche Erkenntnisse und Lösungen überhaupt möglich sind.

Wie tief können Sie gehen?

Tiefe versus Flachland

Wenn man in schwierigen Situationen einen Durchbruch erzielen will, erfordert das eine unerschrockene und kompetente methodische Unterstützung.

In der Tiefe kann es passieren, dass sich mit einem Schlag alles verändert. Im Denken, im Fühlen, im Handeln. Plötzlich gibt es eine neue Offenheit für die Argumente und Emotionen der Kollegen, der harte Verhandler wird weich, das vormals frustrierte Team wird euphorisch. Bewährte Muster sind plötzlich vollkommen uninteressant, und eine freudige Neugierde durchdringt das Forschen nach neuen Lösungsansätzen.

All das sind Anzeichen für einen Durchbruch. Eine echte Veränderung. Man ist gemeinsam durch ein Nadelöhr gegangen, und nun ist man sich einig.

Tiefe bedeutet hier: Etwas im Geist, in der Seele der Akteure, das schon lange gesehen werden wollte, wurde berührt und gefunden.

Flache Entscheidungen oder Entscheidungsprozesse bergen erhebliche Risiken: Wenn allein die Ratio entscheidet, kann es passieren, dass die Lösung in der Praxis nicht trägt, oder dass die Mitarbeiter nicht mitgehen. Wenn allein die Emotion entscheidet, besteht das Risiko überschätzter Lösungen und fauler Kompromisse. Wenn allein der Instinkt entscheidet, besteht das Risiko, dass die Komplexität nicht voll erfasst wird und Lösungen altbacken sind.

Ein nachhaltiger Beratungs- oder Coaching-Prozess umfasst den Dreiklang Denken, Fühlen und Handeln.