Nur resiliente Organisationen überstehen Disruptionen

Organisationale Resilienz ist Handlungsfähigkeit im Ungewissen. Eine Stabilität, die nicht aus Starrheit entsteht – sondern aus einer sehr wachen Beweglichkeit. Weil alles komplexer, schneller und weniger berechenbar wird.

Unternehmen wollen ihren Kurs halten können – auch wenn der Wind dreht, wenn widrige Umstände auftreten, wenn innere Turbulenzen regieren oder wenn Unerwartetes starken Einfluss nimmt.

In den vergangenen drei Jahrzehnten gab es zahllose tiefgreifende Veränderungen in Unternehmen nach disruptiven Ereignissen.

Persönliche Resilienz und Organisationale Resilienz sind nicht dasselbe.
Organisationen sind keine Menschen, und sie funktionieren anders. Deshalb muss Organisationale Resilienz anders und darüber hinausgedacht werden.

Karl Weick und Kathleen Sutcliffe zeigten in den späten 90er Jahren am Beispiel von Hochrisiko-Organisationen – etwa Flugzeugträgern – wie dort durch Achtsamkeit, dezentrale Entscheidungsfreiheit und gemeinsames Situationsbewusstsein auch unter extremem Druck Stabilität gewährleistet werden kann.

Organisationale Resilienz ist kein Zustand, sondern ein dynamischer Entwicklungsprozess.
Sie betrifft das ganze System – nicht nur das Risikomanagement oder die Notfallplanung. Sie muss bewusst geführt und gestaltet werden – als Teil von Governance, Führung und Kultur.
Zusammengefasst: Organisationale Resilienz ist kein Zustand, sondern eine Fähigkeit, die man entwickeln kann.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR: Von Haltung zu Handlung

Organisationale Resilienz – Entwicklung ist ein handfester, hochgradig individualisierbarer Hebel für Organisationen im schnelllebigen Wettbewerbsalltag.

Viele gängige Modelle zur Organisationaler Resilienz sagen, worauf es ankommt, aber nicht, wo man selbst konkret steht. Sie bleiben abstrakt und schwer übertragbar.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR kombiniert wissenschaftliche Fundierung mit praktischer Anwendbarkeit. Er bietet eine systematisch messbare, differenzierte Auswertung mit konkreten Ausgangspunkten für gezielte Entwicklung.

Er entstand in engem Austausch mit zwei neuseeländischen Universitäten. Beide Hochschulen zählen seit 2004 zu den Pionieren der Resilienzforschung im Organisationskontext.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR basiert auf 16 Resilienz-Indikatoren. Wenn Führungskräfte ihre individuelle visuelle Auswertung zum ersten Mal sehen, gibt es fast immer einen Moment der Stille.

Weil plötzlich sichtbar wird, was vorher nur diffus spürbar war. Die Diskussion verändert sich von „Was läuft eigentlich schief?“ hin zu „Was können wir gemeinsam anpacken und verbessern?“.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR bietet eine Vielzahl passender Interventionen für jeden geschwächten Resilienz-Indikator an. Das ermöglicht eine präzise Auswahl und ein situationsgerechtes Vorgehen.

Die internationale Norm ISO 22316 (Organisatorische Resilienz – Prinzipien und Eigenschaften) dient als kompatibler Orientierungsrahmen.

Die Entwicklung organisationaler Resilienz
Organisationale Resilienz zu stärken, heißt: Gezielt an den eigenen Sollbruchstellen zu arbeiten – dort, wo Verhalten, Prozesse oder Strukturen im Stress versagen oder Reibungsverluste erzeugen.

Organisationale Resilienz ist ein strategischer Faktor, ein Wettbewerbsfaktor, ein Glaubwürdigkeitsfaktor.
Wer an der eigenen Resilienz arbeitet, investiert in sein Zukunftsvermögen. Dieses Zukunftsvermögen zahlt auf die Performance der Organisation oder den wirtschaftlichen Erfolg genauso ein wie auf die soziale Glaubwürdigkeit.

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Merkmale einer schlüssigen Vision: Kontinuität und Wandel

Von der Kunst, die Grundwerte zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren. Ein Treiber für nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen.

Eine schlüssige Vision leistet zweierlei:

1. Sie bringt stark motivierende Veränderungskräfte in Gang. Eine kraftvolle Vision gibt Orientierung und entfaltet eine Strahlkraft, die in der Lage ist, Menschen mitzureißen und zu begeistern. Die Aussage ist: „So wollen wir, dass es wird!“ Dabei steht der Nutznießer im Fokus.
2. Sie beschreibt den Daseinsgrund, also den höheren Sinn, den ‚higher purpose‘, warum das Unternehmen existiert. In einer guten Vision wird die Beschreibung des „Großen Ganzen“ deutlich und greifbar. In einem zunehmend volatilen Umfeld wird die Klarheit darüber, wofür man als gesamtes Unternehmen eigentlich antritt, immer wichtiger.

Mit Blick auf diese zweifache Bedeutung einer Vision ist die folgende Unterscheidung wichtig: Was im Unternehmen ist für Veränderungen offen, und was sollte sich nicht ändern? In überspitzten Worten: Was ist uns „heilig“ und was nicht?

Die Fähigkeit, eine kraftvolle Vision zu entwickeln, ist somit eng mit dem erfolgreichen Managen von Kontinuität und Veränderung verbunden. Unternehmen, die über einen langen Zeitraum erfolgreich sind, passen ihre Geschäftsstrategien und -praktiken andauernd an eine sich verändernde Welt an. Gleichzeitig besitzen sie einen Kern, der unverändert bleibt.

Umfangreiche Veränderungen der Betriebspraktiken, der Geschäftsstrategien und im Managementteam bedeutet nicht, den Geist des Unternehmens zu verlieren. Eine schlüssige Vision bietet also eine Orientierung darüber, welche Kernprinzipien bewahrt werden sollen, und wo Fortschritte und Veränderungen angestrebt werden.

Eine permanente Herausforderung in der Praxis: Was ist uns „heilig“ und was nicht?

Die Kunst, die Grundwerte zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren, ist ein Treiber für nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Sie sind in der Lage, sich selbst zu erneuern und dennoch kontinuierlich eine hervorragende Leistung zu erzielen.

Menschen in der modernen Welt suchen nach einem Sinn in ihrem Handeln. Studien zeigen, dass die empfundene Sinnhaftigkeit eigener Arbeit weit mehr Bindungs- und Motivationskräfte entfaltet, als ein gutes Gehalt dies zu leisten vermag. Eine stimmige Vision reißt Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen mit. Das sagt sich leicht, ist aber anspruchsvoll, denn die Sensibilität der Menschen für Stimmigkeit oder Nicht-Stimmigkeit ist hoch.

Führungskräfte wechseln, Produkte werden obsolet, Märkte ändern sich, neue Technologien entstehen, Management-Moden kommen und gehen. Gleichzeitig bleibt die Kernideologie in einem hervorragenden Unternehmen als Quelle der Orientierung und Inspiration erhalten. Sie liefert den Klebstoff, der die Organisation zusammenhält, während sie dezentralisiert, ihre Produkte diversifiziert, expandiert, das Geschäft modifiziert.

Der Schlüssel ist gar nicht so sehr, welche Kernwerte eine Organisation hat, sondern dass sie überhaupt Kernwerte hat.

Die Visionsentwicklung

Es ist empfehlenswert, Visionen innerhalb eines konzeptionellen Rahmens zu definieren. Aus zunächst vagen Konzepten und möglicherweise verschwommenen trendigen Begriffen entsteht schrittweise eine Orientierung gebende Klarheit und präzise Ausrichtung.

Verschiedene Methoden können dabei wirkungsvoll unterstützen und Fehler und Fallstricke vermeiden helfen. Offene Moderationsverfahren unterstützen beim Umgang mit gruppendynamischen Effekten und Konfliktpotenzialen im Zusammenhang mit der Visionsentwicklung zusätzlich.

„Vision“ ist ein überstrapazierter Begriff. Wie die Praxis zeigt, verbinden Unternehmen und Menschen die unterschiedlichsten Bilder und Konzepte damit. Ob tief verwurzelte Werte, herausragende Leistungen, beeindruckende qualitative Ziele oder ehrgeizige Kennzahlen.

Eine kraftvolle Vision gibt als Leuchtturm eine strategische Orientierung für das gesamte Unternehmen. Deren Entwicklung darf keine entkoppelte Pflichtübung sein, die von Zeit zu Zeit in Vorstandsetagen, Strategiebereichen oder PR-Abteilungen stattfindet. Eine gute Vision ist als Richtlinie geeignet und lässt sich gleichzeitig auf Ziele runterbrechen. Auch kann sie verhindern, dass man sich beim Wirtschaften von Opportunitäten verführen lässt, die nicht zur Stärkung der Organisation beitragen.

Wenn die Vision erreicht ist, muss sie geändert werden! Es war eine große Überraschung, als General Motors im Jahr 2010 Ford, die ewige „Nummer 1 der Automobilhersteller weltweit“, überholt hat. Ford hatte seine Vision erreicht und nicht mehr aktualisiert.

Tiefenwirksame Beratung: Was den Unterschied ausmacht

Managementberatung ist tiefenwirksam, wenn ein Problem nicht nur eindimensional betrachtet wird. Wenn man in der Ursachen- und Lösungsfindung weit genug gehen möchte, ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig.

Integrale Managementberatung findet situativ auf mehreren Ebenen statt. Die Beleuchtung des Geschäftsmodells, der Organisation oder der persönlichen Standpunkte der Akteure erfordert sehr unterschiedliche Kompetenzen. Mit ihnen wächst die Wahrscheinlichkeit für einen nachhaltigen Erfolg.

Der Praxisfall

Ein siebenköpfiges Leitungsteam tut sich schwer damit, eine weitreichende Entscheidung zu treffen. Es bittet daher einen Berater um Begleitung und Moderation des Entscheidungsprozesses. Dabei geht es um die Frage, ob viel Geld in ein neues Geschäftssegment investiert werden soll oder nicht.

Das Problem

Auf den ersten Blick erscheint die Komplexität des Problems übersichtlich: Das Thema ist für alle Anwesenden sehr wichtig, und es gibt unterschiedliche Meinungen dazu.

Bei näherer Betrachtung wird die Angelegenheit vielschichtiger:

• Herr A. ist sehr vertriebserfahren und hat eine positive Haltung zum Geschäftsmodell.
• Frau B. hat Zweifel, ob die Teamstrukturen für die neue Idee flexibel genug sind.
• Frau C. ist indifferent und empfindet die Finanzanalyse als unvollständig.
• Herr D. befürchtet vor allem eine Abnahme seiner eigenen Bedeutung.
• Vier der sieben Manager haben es mit starken positiven und negativen Befindlichkeiten gegenüber einander zu tun.

Die Aufmerksamkeit der Mitglieder des Leitungsteams sind also auf völlig unterschiedliche Ebenen (Betriebswirtschaft, Organisation, Beziehungen, psychische Phänomene usw.) gerichtet.

Die Lösungssuche

Auch in der Diskursführung zeigen sich erhebliche Unterschiede im Leitungsteam:

• Herr A. und Frau E. zeigen sich durchgängig trocken und sachlich.
• Frau B. wird sehr emotional und erinnert enttäuscht an frühere Freundschaften im Team.
• Herr D. nimmt grundsätzlich die meiste Redezeit für sich in Anspruch.
• Frau C. und Herr F. hauen gerne zornig auf den Tisch.
• Herr G. äußert sich meistens nur hinter vorgehaltener Hand.

Viele Manager suchen Problem-Lösungen allein auf der rationalen Ebene. Andere Manager fokussieren viel mehr auf die Beziehungsebene. Wiederum andere Manager verlassen sich im Grunde nur auf ihren Instinkt, das sogenannte Bauchgefühl.

Wir haben es also mit weiteren drei Ebenen zu tun: Die Ratio, die Emotion und den Instinkt.

Die Prozessbegleitung

Wie geht nun ein Berater vor?

Was tut er, wenn offensichtlich völlig unterschiedliche Aufmerksamkeits-Haltungen aufeinander treffen? Schließlich kann er nur auf Ebenen folgen, die ihm vertraut sind, und wo ihm Handwerkszeug zur Verfügung steht. Beherrscht er als Moderator die Gemengelage noch? Welche Mittel stehen ihm zur Verfügung? Das Aufmerksamkeitsspektrum entscheidet schließlich darüber, welche Erkenntnisse und Lösungen überhaupt möglich sind.

Wie tief können Sie gehen?

Tiefe versus Flachland

Wenn man in schwierigen Situationen einen Durchbruch erzielen will, erfordert das eine unerschrockene und kompetente methodische Unterstützung.

In der Tiefe kann es passieren, dass sich mit einem Schlag alles verändert. Im Denken, im Fühlen, im Handeln. Plötzlich gibt es eine neue Offenheit für die Argumente und Emotionen der Kollegen, der harte Verhandler wird weich, das vormals frustrierte Team wird euphorisch. Bewährte Muster sind plötzlich vollkommen uninteressant, und eine freudige Neugierde durchdringt das Forschen nach neuen Lösungsansätzen.

All das sind Anzeichen für einen Durchbruch. Eine echte Veränderung. Man ist gemeinsam durch ein Nadelöhr gegangen, und nun ist man sich einig.

Tiefe bedeutet hier: Etwas im Geist, in der Seele der Akteure, das schon lange gesehen werden wollte, wurde berührt und gefunden.

Flache Entscheidungen oder Entscheidungsprozesse bergen erhebliche Risiken: Wenn allein die Ratio entscheidet, kann es passieren, dass die Lösung in der Praxis nicht trägt, oder dass die Mitarbeiter nicht mitgehen. Wenn allein die Emotion entscheidet, besteht das Risiko überschätzter Lösungen und fauler Kompromisse. Wenn allein der Instinkt entscheidet, besteht das Risiko, dass die Komplexität nicht voll erfasst wird und Lösungen altbacken sind.

Ein nachhaltiger Beratungs- oder Coaching-Prozess umfasst den Dreiklang Denken, Fühlen und Handeln.

Krisenprävention: Schlüsselfaktor Achtsamkeit

Achtsamkeit im Unternehmen geht leicht verloren. Mit ihr schwindet auch die Wachsamkeit für frühe Krisenindikatoren. Schwindende Achtsamkeit wird unter zahlreichen Umständen begünstigt.

• Wenn beispielsweise die Probleme oder Fragen, denen Mitarbeitern begegnen, Tag für Tag die gleichen.
• Wenn Mitarbeiter zu wenig Handlungsspielraum haben, um sofort etwas zu unternehmen, wenn unerwartete Probleme auftreten.
• Wenn Mitarbeiter Mühe haben, alle Informationen zu bekommen, die sie für ihre Arbeit brauchen.
• Wenn erwartet wird, dass die Arbeit immer auf eine ganz bestimmte Art und ohne Abweichungen erledigt wird.
• Wenn es Mitarbeitern an Kenntnissen mangelt, um auf unerwartete Probleme schnell zu reagieren.

Es ist bedeutsam das Maß an Achtsamkeit im Unternehmen zu kennen und regelmäßig zu überprüfen. Achtsamkeit macht zunächst Mühe. Unterstützen Sie daher Mitarbeiter, die sich um mehr Achtsamkeit bemühen.

• Fühlt sich jeder im Unternehmen für den zuverlässigen Betrieb verantwortlich?
• Widmen die Führungskräfte dem Management von unerwarteten Möglichkeiten ebenso viel Aufmerksamkeit wie dem Erreichen der planmäßigen Ziele?
• Investieren Mitarbeiter Zeit und Mühe, um herauszufinden, ob sich unsere Tätigkeiten in irgendeiner Weise schädlich auf das Umfeld, die Kunden, Aktionäre oder andere Beteiligte auswirken könnten?

Eine Krise ist ein Wahr­nehmungs­phäno­men

Entscheidend ist zunächst, wie eine Krise wahrgenommen wird. Sie kann im Verhältnis zum eigentlichen Anlass ein unabhängiges Eigenleben entwickeln. Krisen werden von Organisationen in der Regel gefürchtet und als äußerst unangenehm erlebt. Beim Krisenmanagement lassen sich prinzipiell fünf Phasen unterscheiden: Prävention, Früherkennung, Kriseneindämmung, Neustart und Lernen aus der Krise.

Negative Merkmale der Krise (meistens direkt empfunden)

Eine Krise behindert die Handlungsfähigkeit einer Organisation. Sie ist eine unerwartete Bedrohung nicht nur einzelner Werte, sondern des gesamten Systembestandes. Eine Krise ist von Wertekonflikten, großer Unsicherheit und Zeitdruck geprägt.

Eine Krise stellt einen Prozess dar, in dem durch ein Ereignis ein System so stark erschüttert wurde, dass dieses sich mit seinen gewöhnlichen Bewältigungsstrategien nicht mehr stabilisieren kann.  Die erfahrenen Ereignisse und Erlebnisse stellen die bisherigen Gewohnheiten und Ziele massiv in Frage oder machen sie unmöglich. Der Betroffene verliert das Gefühl der Selbstwirksamkeit.

Positive Merkmale einer Krise (fast immer erst im Nachhinein empfunden)

Eine Krise stimuliert und sammelt Aufmerksamkeit. Sie ist die Antwort einer Organisation auf besonders herausfordernde Problemstellungen. Eine Krise ist der Höhepunkt eines noch nicht gelungenen Anpassungsprozesses aufgrund eines bedrohlichen Ereignisses. Eine Krise ist ein mittelfristiges Geschehen, das Veränderungspotenzial beinhaltet.

Die vorübergehende Orientierungslosigkeit erlaubt es, dass man auf dem Höhepunkt der Krise problematisch gewordenes Verhalten besser verlernen und erwünschtes Verhalten besser neu lernen kann. Obwohl Krisen in der Regel mit Lähmungserscheinungen einhergehen, sind Krisen keine endgültigen Zustände.

Im Chinesischen setzt sich der Begriff, den sie für Krise verwenden, wei-ji, aus den Schriftzeichen für Gefahr und gute Gelegenheit (Chance) zusammen.

Frühwarnzeichen

Bei der Entstehung und Verlauf von Krisenproblemen kann man grundsätzlich zwei Krisentypen erkennen: Erstens die Überraschungskrise, die plötzlich da ist. Zweitens eine schleichende Krise, die sich entwickelt und aufbaut. Bei letzterem kündigt sich die Krise meistens lange vor ihrem Eintreten an. Sei es durch ein Absinken der Umsätze in wichtigen Segmenten, Veränderungen der operativen Leistungsfähigkeit, Schwächung der Marktpositionierung oder negative Aspekte in der Finanzentwicklung.

Resilienz-Coaching

Eine Krise kann als Versuch einer beginnenden Anpassungsleistung betrachtet werden. Dieser Versuch gelingt jedoch aufgrund der negativen Bewertung oft nicht sofort. Das Misslingen ist von Angst und Stressreaktionen begleitet. Der dadurch immer wieder empfundene Kontrollverlust verhindert die Musterunterbrechung.

Krisenintervention richtet sich auf die Aktivierung und Förderung der Resilienz der Betroffenen. Die Betroffenen sollen handlungs- und entscheidungsfähig bleiben. Eine Musterunterbrechung kann zu einem sinnvollen Anpassungsprozess führen. Das Ziel ist, die Führungskräfte, die betroffenen Teams und relevanten Schnittstellen zu stabilisieren und deren Arbeitsfähigkeit wieder herzustellen.

Für die systematische Arbeit an der Krisenfestigkeit nutzen wir den Resilienz-Navigator. Der Resilienz-Navigator analysiert 16 Schlüsselfaktoren der Organisationalen Resilienz und gibt wichtige Hinweise für eine akute oder präventive Krisenintervention.

Mehr zu Krisenfestigkeit und Resilienz

Das Unternehmen in guten Zeiten krisenfest machen

Organisationale Krisenfestigkeit

Gewohnheit und ein mangelndes Risikobewusstsein werden leicht zur gefährlichen Mischung. Sie bewirkt ein Absinken der Achtsamkeit gegenüber unerwarteten (Stör-) Signalen.

In guten Zeiten übersieht man widrige Signale gern, wenn sie nur leise genug daherkommen. „Die verbreitetste Berufskrankheit ist die Betriebsblindheit“ sagte Professor Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger, der ehemalige Präsident der Gesellschaft Deutscher Chemiker. Betriebsblindheit und ein wirksames Management des Unerwarteten vertragen sich nicht.

Eine funktionierende Krisenfrüherkennung beinhaltet die rechtzeitige Wahrnehmung der harten Fakten ebenso wie die Ortung der weichen Signale.

Nach unserer Erfahrung tritt manche Krise gar nicht erst auf, wenn sie rechtzeitig antizipiert wird.

Andere Krisen hingegen werden sofort akut. Wie schnell sind jetzt Krisenmanagement und Krisenkommunikation am Start? Dies entscheidet mit darüber, wie groß die Krise wird.

Es gibt Unternehmen, die nichts aus der Bahn zu werfen scheint. Sie verzweifeln nicht an einer Krise. Im Gegenteil, sie wachsen sogar daran.

Was unterscheidet diese Unternehmen von denjenigen, die mit Krisen hadern oder gar daran zerbrechen? Was macht sie zu Stehaufmännchen?

Krisenerfahrene Menschen oder Organisationen sind in der Lage, resilient zu handeln.

Resilienz bezeichnet für Menschen ebenso wie für Unternehmen die Fähigkeit, das Unerwartete in schwierigen Situationen managen zu können.

Resilienz-Faktoren messen und bearbeiten

Eine wirksame Krisenprävention zielt darauf ab, den Handlungsspielraum der Führungskräfte und der betroffenen Teams – und damit deren Arbeitsfähigkeit – in unruhigen Zeiten zu erhalten.

Präventive Krisenintervention richtet sich auf die Aktivierung und Förderung der Resilienz aller relevanten Bereiche.

Für die systematische Arbeit an der Krisenfestigkeit nutzen wir ein Instrument, das wir den Resilienz-Navigator nennen. Es basiert auf einem umfangreichen wissenschaftlichen Forschungsprojektes der Universität von Canterbury und der Universität von Auckland. Dort wird seit 2004 untersucht, was Resilienz in Organisationen konstituiert. Wir entwickeln das Werkzeug in Kooperation seit dem Jahr 2015 beständig weiter.

Mithilfe des Resilienz-Navigators untersuchen wir wichtige organisationale Resilienzfaktoren innerhalb der vier Themenfelder KULTUR, FÜHRUNG, TEAM & NETZWERK und STRATEGIE.

So haben beispielsweise im Spannungsfeld zwischen KULTUR und FÜHRUNG die Faktoren
– Prozesse zur Entscheidungs-Findung,
– proaktive Haltung und
– Situations-Bewusstsein
eine besondere Bedeutung.

Es geht hier somit um organisationale und um individuelle Aspekte. Sie gehen über die üblicherweise beleuchteten psychologischen Aspekte, welche die persönliche Resilienz begründen, hinaus.

Für die Unternehmensführung bietet der Resilienz-Navigators einen roten Faden, um diejenigen Resilienz-Faktoren, die das größte Potenzial bergen, erfolgreich bearbeiten zu können.

Fazit

Wir müssen davon ausgehen, dass die nächste Krise kommen wird.

Die Krisenfestigkeit der eigenen Organisation kann systematisch untersucht und bearbeitet werden.

Wie geht Ihr Unternehmen mit dem Thema um?

www.resilienz-navigator.de

Das ist eine Bildunterschrift. Lorem Ipsum.

Gewohnheiten schwächen die organisationale Resilienz

Menschen und Organisationen erleben, dass sie sich unerwarteten krisenhaften Szenarien stellen müssen.

Zunehmende Komplexitäten und sich rasch verändernde Marktbedingungen machen bewährte Strategien und Verhaltensmuster unbrauchbar. Menschen und die Systeme geraten an ihre Grenzen.

Gewohnheiten können zu machtvollen Gegenspielern eines flexiblen Handelns werden. Automatismen können einem angebrachten Handeln zuwiderlaufen.

Reagieren wir mechanisch, oder reagieren wir situativ angemessen? Gewohnte Mittel geben uns schnell ein Gefühl der Scheinsicherheit.

Es bedarf eines Gewahrseins der Gewohnheitsmuster in der Organisation.

Wie begegnet man schwierigen Situationen bei Ihnen?

Eine kurze Checkliste für einen Blick auf die eigene Organisation:

1. Redet man bei uns sorgenvoll miteinander, so als wenn eine auswegslose Situation für eine lange Zeit Bestand hätte?
2. Betreiben einzelne Mitarbeiter bei uns bereits heute Raubbau an Körper und Seele?
3. Sehen wir Probleme manchmal kommen, schauen aber ganz gerne eine Weile daran vorbei, bis es nicht mehr geht?
4. Ist die Entdeckung von Fehlern in unserer Kultur nicht willkommen, wenn das zunächst unangenehm ist?
5. Fehlt es bei uns an regelmäßigen kleinen und größeren Auszeiten für Reflexion und Bewusstheit?

Gewohnheitsmuster als Schwächung von Resilienz

Es gilt, den organisationalen Zusammenhang zu sehen und gezielt jene Hebel zu bedienen, die die Resilienz des Gesamtsystems stärken. Musterunterbrechungen können als solche Hebel gesehen werden.

Um unsere Gewohnheiten ins Visier nehmen zu können, ist es notwendig, sie erst einmal mit Humor und nüchtern zur Kenntnis zu nehmen.

Gewohnheitsmäßig tun wir Dinge, die wir mit Leichtigkeit als kontraproduktiv entlarven, wenn wir innerlich hellwach und reflektiert sind.