Nur resiliente Organisationen überstehen Disruptionen

Organisationale Resilienz ist Handlungsfähigkeit im Ungewissen. Eine Stabilität, die nicht aus Starrheit entsteht – sondern aus einer sehr wachen Beweglichkeit. Weil alles komplexer, schneller und weniger berechenbar wird.

Unternehmen wollen ihren Kurs halten können – auch wenn der Wind dreht, wenn widrige Umstände auftreten, wenn innere Turbulenzen regieren oder wenn Unerwartetes starken Einfluss nimmt.

In den vergangenen drei Jahrzehnten gab es zahllose tiefgreifende Veränderungen in Unternehmen nach disruptiven Ereignissen.

Persönliche Resilienz und Organisationale Resilienz sind nicht dasselbe.
Organisationen sind keine Menschen, und sie funktionieren anders. Deshalb muss Organisationale Resilienz anders und darüber hinausgedacht werden.

Karl Weick und Kathleen Sutcliffe zeigten in den späten 90er Jahren am Beispiel von Hochrisiko-Organisationen – etwa Flugzeugträgern – wie dort durch Achtsamkeit, dezentrale Entscheidungsfreiheit und gemeinsames Situationsbewusstsein auch unter extremem Druck Stabilität gewährleistet werden kann.

Organisationale Resilienz ist kein Zustand, sondern ein dynamischer Entwicklungsprozess.
Sie betrifft das ganze System – nicht nur das Risikomanagement oder die Notfallplanung. Sie muss bewusst geführt und gestaltet werden – als Teil von Governance, Führung und Kultur.
Zusammengefasst: Organisationale Resilienz ist kein Zustand, sondern eine Fähigkeit, die man entwickeln kann.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR: Von Haltung zu Handlung

Organisationale Resilienz – Entwicklung ist ein handfester, hochgradig individualisierbarer Hebel für Organisationen im schnelllebigen Wettbewerbsalltag.

Viele gängige Modelle zur Organisationaler Resilienz sagen, worauf es ankommt, aber nicht, wo man selbst konkret steht. Sie bleiben abstrakt und schwer übertragbar.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR kombiniert wissenschaftliche Fundierung mit praktischer Anwendbarkeit. Er bietet eine systematisch messbare, differenzierte Auswertung mit konkreten Ausgangspunkten für gezielte Entwicklung.

Er entstand in engem Austausch mit zwei neuseeländischen Universitäten. Beide Hochschulen zählen seit 2004 zu den Pionieren der Resilienzforschung im Organisationskontext.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR basiert auf 16 Resilienz-Indikatoren. Wenn Führungskräfte ihre individuelle visuelle Auswertung zum ersten Mal sehen, gibt es fast immer einen Moment der Stille.

Weil plötzlich sichtbar wird, was vorher nur diffus spürbar war. Die Diskussion verändert sich von „Was läuft eigentlich schief?“ hin zu „Was können wir gemeinsam anpacken und verbessern?“.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR bietet eine Vielzahl passender Interventionen für jeden geschwächten Resilienz-Indikator an. Das ermöglicht eine präzise Auswahl und ein situationsgerechtes Vorgehen.

Die internationale Norm ISO 22316 (Organisatorische Resilienz – Prinzipien und Eigenschaften) dient als kompatibler Orientierungsrahmen.

Die Entwicklung organisationaler Resilienz
Organisationale Resilienz zu stärken, heißt: Gezielt an den eigenen Sollbruchstellen zu arbeiten – dort, wo Verhalten, Prozesse oder Strukturen im Stress versagen oder Reibungsverluste erzeugen.

Organisationale Resilienz ist ein strategischer Faktor, ein Wettbewerbsfaktor, ein Glaubwürdigkeitsfaktor.
Wer an der eigenen Resilienz arbeitet, investiert in sein Zukunftsvermögen. Dieses Zukunftsvermögen zahlt auf die Performance der Organisation oder den wirtschaftlichen Erfolg genauso ein wie auf die soziale Glaubwürdigkeit.

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Wenn Sie sich mit Ihrer Organisation auf den Weg machen wollen, freue ich mich auf den Austausch. Als Manager und als Berater begleite ich Organisationen seit 35 Jahren durch Phasen von Wachstum, Wandel und Turbulenzen.

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Wenn sich das Management aus Veränderungsprozessen ausklammert

In Beratungsprojekten der von Oertzen Managementberatung kommt es vor, dass sich das Management aus Organisationsentwicklungsprozessen zurückzieht oder ausklammert. Das Thema ist in der Praxis hoch relevant. Die Dynamiken sind in einschlägigen Studien und Artikeln (siehe u.a. The Oxford Review, McKinsey & Company, Wharton Executive Education, IMD Business School, Third Stage Consulting) gut dokumentiert.

Sowohl in wissenschaftlichen Organisationen als auch Wirtschaftsunternehmen kommt es vor, dass sich die Leitung – bewusst oder auch unbewusst – aus einem Organisationsentwicklungsprozess heraushält. Obwohl die Intentionen positiv sein mögen, birgt dieses Verhalten erhebliche Risiken.

Doch warum passiert das, und was sind die Auswirkungen?

1. Plausible Gründe aus Sicht der Leitung

Aus der Perspektive der Führungskräfte kann es sehr sinnvoll erscheinen, sich selbst aus dem Entwicklungsprozess herauszunehmen. Nachfolgend einige Motive:

• Delegation an Experten: Die Leitung vertraut darauf, dass spezialisierte Berater oder ein interner Change-Manager den Prozess steuern und glaubt, ihre eigene Beteiligung würde den Freiraum dieser Fachleute einschränken.
• Zeitmangel: Führungskräfte haben ein hohes Arbeitspensum und priorisieren kurzfristige operative Aufgaben über strategische Veränderungsprozesse.
• Vermeidung von Konflikten: Veränderungen bringen Spannungen und Unsicherheiten mit sich. Führungskräfte ziehen sich zurück, um nicht direkt in interne Konflikte oder Machtspiele verwickelt zu werden.
• Vertrauen in bestehende Strukturen: Die Führung sieht die aktuellen Strukturen als grundsätzlich funktionierend an und schätzt die Notwendigkeit ihrer eigenen aktiven Beteiligung als gering ein.
• Unpopulärer Führungsstil: Führungskräfte ahnen oder wissen, dass ihr Führungsstil bei den Mitarbeitenden unpopulär ist. Aus Angst vor direktem Feedback oder einer Konfrontation mit Kritik vermeiden sie den engen Kontakt zum Team. Sie befürchten, dass ihre Autorität untergraben wird, oder dass die Organisationsentwicklung auf strukturelle Probleme hinweist, die auf ihren Führungsstil zurückzuführen sind.

2. Blinde Flecken

Dieses Verhalten hat Konsequenzen, die nicht gesehen oder nicht beachtet werden. Einige Beispiele:

• Fehlendes Vorbild: Wenn die Leitung nicht aktiv am Wandel teilnimmt, sendet sie ein Signal an die Belegschaft, dass Veränderungen nicht ihre höchste Priorität haben. Dies schwächt das Engagement der Mitarbeitenden. Führungskräfte unterschätzen, dass sie als kulturelle Vorbilder agieren müssen.
• Gefahr der Entkopplung: Ohne die Beteiligung der Leitung besteht die Gefahr, dass sich die Maßnahmen der Organisationsentwicklung von den strategischen Zielen entfernen und nur oberflächliche Effekte erzielen.
• Ignoranz gegenüber potenzieller Kritik: Indem Führungskräfte den Kontakt zu den Mitarbeitenden vermeiden, können sie wichtige Kritik oder Verbesserungsvorschläge nicht wahrnehmen. Dieser blinde Fleck führt zu einem verzerrten Selbstbild und verhindert, dass die Leitung an sich selbst arbeitet.
• Vertrauensverlust: Mitarbeiter stellen die Authentizität des Wandels infrage, wenn die Leitung selbst nicht involviert ist. Dies führt häufig zu Skepsis, Widerstand und einem generellen Vertrauensverlust.
• Fehlende Nachhaltigkeit: Veränderungen, die von unten oder extern angestoßen werden, verlieren schnell an Wirksamkeit, wenn sie nicht von der Spitze aktiv getragen werden. Der Prozess läuft Gefahr, zu stagnieren.
• Verschlechterung der Unternehmenskultur: Ohne die Unterstützung der Führung können bestehende dysfunktionale Muster weiter bestehen. Infolgedessen bleibt die Unternehmenskultur unverändert oder verschlechtert sich sogar.
• Verstärkte Unzufriedenheit der Belegschaft: Wenn die Mitarbeitenden den Eindruck haben, dass ihre Führungskräfte Kritik meiden und sich einer echten Auseinandersetzung mit dem Team entziehen, steigt die Unzufriedenheit. Das führt zu erhöhten Spannungen und beeinträchtigt die Zusammenarbeit.

3. Empfehlungen für die Leitung

Auch die von Oertzen Managementberatung ist diesem Thema in mehreren Organisationen begegnet. Auf Grundlage der eigenen Erfahrungen wird empfohlen, dass Führungskräfte die folgenden nicht-trivialen Schritte unternehmen:

• Aktive, aber reflektierte Beteiligung: Die Leitung beteiligt sich sichtbar und kontinuierlich am Organisationsentwicklungsprozess, ohne jedoch den gesamten Raum zu dominieren. Es geht darum, sich als Teil des Teams zu positionieren und Veränderungen mitzutragen. Externe Beratung wird als Helfer genutzt.
• Systemische Selbstreflexion: Führungskräfte reflektieren regelmäßig, wie ihre eigene Haltung und ihr Verhalten die Organisation beeinflussen. Ein externes Coaching hilft, blinde Flecken aufzudecken und das eigene Rollenverständnis zu schärfen.
• Förderung von Feedback-Kultur: Offenes Feedback – auch gegenüber der Leitung – wird aktiv eingefordert. Dies erfordert Mut, aber es schafft die Basis für nachhaltige Veränderungen und Vertrauen in den Prozess.
• Strategische Verankerung des Wandels: Veränderungsprozesse sind mit den übergeordneten Zielen und der Vision der Organisation verknüpft. Die Leitung stellt sicher, dass diese Verbindung für alle sichtbar ist.
• Verantwortung für kulturellen Wandel: Die Führung erkennt, dass sie ein kultureller Taktgeber ist. Wenn sie den Wandel vorlebt, wird dies Nachahmungseffekte erzeugen und die Veränderungsbereitschaft auf allen Ebenen erhöhen.
• Proaktive Auseinandersetzung mit Kritik: Führungskräfte suchen gezielt das Gespräch mit den Mitarbeitenden, um sich mit der Kritik auseinanderzusetzen. Es mag unbequem sein, jedoch stärkt es langfristig das Vertrauen in die Führung und verbessert die Unternehmenskultur.

Fazit

Sich aus einem Organisationsentwicklungsprozess herauszuhalten, mag auf den ersten Blick sinnvoll erscheinen, birgt jedoch erhebliche Gefahren. Führungskräfte sollten ihre Vorbildfunktion und ihre eigenen blinden Flecken nicht unterschätzen. Für einen nachhaltigen Wandel braucht es aktive Beteiligung, eigene Reflexion und eine klare Verankerung des Wandels in der Unternehmensstrategie. Die Konfrontation mit unpopulären Führungsmerkmalen sollte als Chance begriffen werden.

Laterales Führen – Führen ohne Vorgesetztenfunktion

Die Zeit, in der man die Kunst des lateralen Führens ignorieren konnte, ist vorbei. In der modernen Arbeitswelt wird Führung ohne direkte Vorgesetztenfunktion zur Schlüsselkompetenz. In Unternehmen und Organisationen gibt es in zunehmendem Maße Funktionen, die zur Zielerreichung ohne direkte Weisungsbefugnis auskommen müssen.

Diese Form der Führung verlangt mehr als nur Autorität: Überzeugungskraft, leidenschaftliches Engagement, kraftvolle Impulse. Neue Führungs- und Managementqualitäten werden benötigt. Immer öfter geht es um Führung durch Überzeugung in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch.

Die Bedeutung von lateralem Führen nimmt immer mehr zu. Beispielhafte Herausforderungen:

• Explodierende Komplexität
• Sich auflösende Hierarchien
• Unklare Strukturen
• Alarmierende Motivationslücken
• Heterogene Interessen
• Widerstände und Konflikte

Das zentrale Ziel von lateraler Führung ist nicht das Aushandeln oder Vereinbaren tragfähiger Kompromisse, sondern das Erreichen der übergeordneten Ziele.

Immer mehr Anlässe für laterales Führen lassen sich finden, beispielsweise:

• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
• Strategische Partnerschaften
• Netzwerkartige Strukturen
• Flache Hierarchien
• Team- und Projektarbeit

Die Leitung sieht sich der Aufgabe gegenüber, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Partner und Teammitglieder Verantwortung übernehmen.

Weisungsrechte und Weisungsbefugnisse sind Instrumente der Führung.

Wenn sie entfallen, muss sich die Führung auf etwas anderes stützen, beispielsweise:

• Persönliche Autorität und Integrität
• Ausgewiesenes Expertentum
• Konzeptionelles oder fachliches Wissen und Können
• Beziehungen und Netzwerke
• Informelle Kommunikationskanäle

Laterale Führungskräfte sind für die Auffassungen und Interessen der Anderen offen. Sie sind keine Befehlshaber, sondern Unternehmer, Coaches, Berater, Visionäre. Sie haben den Mut, neue Wege zu gehen, um das übergeordnete Ziel zu erreichen, ohne sich auf altbewährte Anweisungen zu verlassen.

Laterales Führen ist mehr als eine Methode. Es ist eine Haltung und Notwendigkeit geworden. Wer das ignoriert, spielt mit dem Feuer.

Virtuelle Meetings erfolgreich leiten

New Work und Führen auf Distanz

Erfolgreiche virtuelle Meetings sind ein Schlüsselelement des „New Work“ und eng mit dem Führen auf Distanz verbunden. In einem Artikel des Harvard Business Review wird betont, dass freiwilliges Engagement der Teilnehmer ein Schlüssel für effektive virtuelle Meetings ist.

Eine amerikanische Beratungsgruppe hat Hunderte von virtuellen Meetings analysiert, um zu verstehen, warum viele ins „Schlaf-Koma“ führen. Dabei wurden fünf Regeln identifiziert und getestet, die zu erheblich besseren Ergebnissen führen. Aus eigener Erfahrung kann ich die positive Wirkung dieser Regeln bestätigen und möchte Sie gerne mit deren Essenz vertraut machen.

Fünf Regeln für erfolgreiche virtuelle Meetings:

Regel 1: Sorgen Sie in den ersten 60 Sekunden dafür, dass die Teilnehmer das Problem wirklich spüren können. Ein Problem zu lösen, bevor es durchdrungen ist, ist nicht sinnvoll.

Regel 2: Schaffen Sie Gelegenheiten, damit die Teilnehmer sinnvolle Verantwortung übernehmen. Engagement sinkt, wenn Teammitglieder nur Beobachter bleiben. Viele definieren ihre Rolle bereits mit der Einladung zum Meeting.

Regel 3: Vermeiden Sie die Diffusion von Verantwortung. Untersuchungen zeigen, dass je mehr Personen anwesend sind, desto weniger wahrscheinlich ist es, dass jemand Hilfe leistet. Klare Zuständigkeiten sind entscheidend.

Regel 4: Minimieren Sie PowerPoint. Zu viele Folien mit endlosen Aufzählungspunkten führen zuverlässig zu Desinteresse. Wählen Sie die minimal notwendige Datenmenge.

Regel 5: Geben Sie alle 5 Minuten eine Aufgabe. Online-Teilnehmer sind durch viele Ablenkungen gefährdet, da sie sich außer Sicht der anderen wissen.
Fazit

Wenn Sie in einem Online-Meeting die Reaktion hören: „Ich bin nicht sicher, ob ich Ihnen gerade gefolgt bin.“, kann das genauso gut bedeuten: „Ich habe gerade meine Katze shampooniert und nicht bemerkt, dass ich etwas sagen sollte.“ Engagement zu erzeugen ist in virtuellen Meetings besonders anspruchsvoll. Die Anwendung dieser fünf Regeln kann einen deutlichen Unterschied machen und Ihre Meetings erfolgreicher gestalten.

Künstliche Intelligenz und der Mensch in meiner Organisation

Im digitalen Zeitalter stehen wir vor der Herausforderung, die Chancen der Künstlichen Intelligenz (KI) zu nutzen, ohne die menschlichen Beziehungen innerhalb unserer Organisation zu beeinträchtigen. Dies erfordert ein sorgfältiges Gleichgewicht zwischen technischer Innovation und sozialem Zusammenhalt.

„Wie nutze ich als Manager die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz und stelle gleichzeitig sicher, dass die zwischenmenschlichen Beziehungen in meiner Organisation nicht darunter leiden?“

Im November 2023 war in einem Paper des National Buerau of Economic Research, Stanford/Cambridge zu lesen: KI-Tools haben das Potenzial, die Art und Weise, wie wir arbeiten und lernen, zu verändern. Während verschiedene KI-Werkzeuge in Laborversuchen gut abschneiden, stoßen diese Werkzeuge in der realen Welt auf Hindernisse. Organisatorischer Widerstand ist eines davon.

Für diese Transformation greift eine rein technologische Betrachtung zu kurz. Entscheidend ist auch die soziale und kulturelle Integration von KI-Technologien. Es braucht eine ganzheitliche Sichtweise, um die tieferen sozialen Implikationen und Risiken, die eine rein auf Effizienz getrimmte KI-Implementierung mit sich bringt, nicht zu übersehen.

Drei beispielhafte Risiken:

1. Widerstände und Ängste der Mitarbeitenden
   Wer den menschlichen Faktor ignoriert, riskiert eine Entfremdung der Belegschaft. Dies führt zu einer sinkenden Arbeitsmoral, erhöhter Fluktuation und einem Verlust von Teamzusammenhalt. Eine rein auf Effizienz ausgerichtete Kultur erstickt Kreativität und Innovation, da Mitarbeiter sich als austauschbare Teile einer Maschine fühlen. Dies kann dem Erfolg Ihrer Organisation letztlich erheblichen Schaden zufügen.
2. Unterschätzung der kulturellen Anpassungen
   Die Kultur einer Organisation muss sich subtil entwickeln, um Innovation zu fördern und Technologie sinnvoll zu integrieren. Dies erfordert eine Haltung, welche die menschlichen Aspekte nicht vernachlässigt.
3. Unzureichende Passung von Technologie und Geschäftszielen
   Ohne systemische Einsichten könnte eine Technologie eingeführt werden, die zwar fortschrittlich ist, aber nicht wirklich gut zu den spezifischen Bedürfnissen und Zielen der Organisation passt.

Drei Schlüssel für die erfolgreiche Transformation

1. Transparente Kommunikation und Einbeziehung
   Informieren Sie Ihre Belegschaft adressatengerecht über die Einführung und Ziele von KI-Anwendungen. Fördern Sie eine offene Diskussionskultur, in der Bedenken und Ideen frei geäußert werden können. Beziehen Sie die Mitarbeitenden aktiv in den Prozess der Implementierung mit ein und nutzen Sie KI, um die Kommunikation zu unterstützen und zu erleichtern, nicht aber um sie zu ersetzen.
2. Stärkung der Teamdynamik und Unternehmenskultur
   Nutzen Sie die durch KI freiwerdenden Ressourcen, um den Fokus verstärkt auf Team-Building und die Entwicklung von Soft Skills zu legen. Veranstalten Sie Workshops, die den menschlichen Austausch und den Teamgeist stärken.
3. Stärkung der Innovationskraft
   Automatisieren Sie Routineaufgaben mit KI, um Ihren Mitarbeitenden mehr Zeit für kreative und interpersonell wichtige Aufgaben zu geben. Nutzen Sie KI-gestützte Analysewerkzeuge, um personalisierte Einblicke zu gewähren, wodurch Entscheidungen präziser und zugeschnitten auf individuelle Bedürfnisse getroffen werden können. Schulen Sie Ihre Teams in der Nutzung dieser Technologien, und betonen Sie die Bedeutung menschlicher Fähigkeiten wie Empathie und moralisches Urteilsvermögen, die nicht durch Maschinen ersetzt werden können.

Die Rolle des Organisationsberaters

Ein qualifizierter Organisationsberater bringt sowohl ein technisches und strategisches Verständnis als auch ein tiefes Wissen über die zwischenmenschlichen Dynamiken in den Transformationsprozess ein.

Seine externe Perspektive ermöglicht eine effektive Identifizierung von Widerständen und blinden Flecken innerhalb der Belegschaft und gestaltet den Übergang so, dass die Technologieakzeptanz, Mitarbeitermotivation und positive Unternehmenskultur gestärkt werden.

Ihre Meinung ist gefragt

Wie beurteilen Sie die künftige Rolle von Künstlicher Intelligenz in Ihrem Arbeitsbereich?

Teilen Sie mir gerne Ihre eigenen Gedanken und Erfahrungen mit, indem Sie mir eine E-Mail schreiben. Ihre Einsichten sind wertvoll, und die Ergebnisse der Umfrage werden als Zusammenfassung ab Juli anonym in diesem Wissensblog veröffentlicht werden.

Agiles Arbeiten contra Bürokratie

Im letzten Kurzbrief (September 2023) ging es um zwei Themen, mit denen sich sowohl Wirtschaftsunternehmen als auch Wissenschaftsorganisationen auseinandersetzen müssen: Innovation, Agiles Arbeiten und Change-Management.

Heute soll die weiterführende Frage im Mittelpunkt stehen, wie alte bürokratische Probleme beseitigt werden können, um einen evolutionären Innovationsvorteil zu schaffen. Wie kommen wir zu einer Kultur, in der wir uns genauso schnell verändern können wie die Welt um uns herum?

Herausforderung: Hierarchie und Bürokratie

Meta Platforms, im Jahr 2004 als „TheFacebook“ – ein damals einfaches, schlankes, mutiges Startup – gegründet, hat inzwischen acht bis neun hierarchische Ebenen. Mark Zuckerberg sagte kürzlich: „Ich glaube nicht, dass Sie eine Struktur wollen, in der nur Manager sind, die Manager verwalten, die Manager verwalten, die Manager verwalten, die die Leute verwalten, die die Arbeit machen.“

Zahlreiche Organisationen sind durch Bürokratie gelähmt. Die bisher sehr weit verbreitete Management-Bürokratie, die einst ihre volle Berechtigung hatte, stößt an Leistungsgrenzen.

Eine wesentliche Frage für jede Institution in einer Welt, in der sich der Wandel immer schneller vollzieht, lautet: Verändern wir uns so schnell wie die Welt um uns herum?

In einer vielschichtigen Hierarchie mit zahlreichen Ebenen von Managern kommt es zu langen Verzögerungen zwischen der Wahrnehmung eines Problems und der Reaktion darauf. Wenn ein Problem erst groß genug ist, um die knappe Aufmerksamkeit der obersten Führungsebene zu erregen, ist es bereits zu spät.

Nach internationalen Statistiken ist die Zahl der bürokratischen Stellen für Manager und Verwaltungsangestellte in den letzten Jahrzehnten in großen Organisationen erheblich stärker gestiegen als für alle anderen Stellenkategorien. Vielerorts hat die Produktivität mit der zunehmenden Bürokratie abgenommen. Das ist beunruhigend und nicht das Ergebnis einer verstärkten Regulierung. Es ist das Ergebnis intern erstellter Regeln, Strategien und Prozesse.

In einer bürokratisch/hierarchischen Organisation trifft in der Regel Folgendes zu:

• Macht und Autorität sickern von oben durch.
• Führungskräfte verkaufen Strategie.
• Die Ressourcenzuteilung erfolgt oben.
• Senior-Führungskräfte ernennen Junior-Führungskräfte.
• Menschen werden in Rollen eingeteilt.
• Führungskräfte verteilen Aufgaben und bewerten Leistungen.
• Stabsfunktionen legen Regeln fest und sorgen für deren Einhaltung.

Fünf Schlüssel für den Abbau von Trägheit

Prüfen Sie für sich, ob Sie die folgenden Prinzipien in Ihrer Organisation schon als Schlüssel für den erfolgreichen Wandel nutzen:

1. Bürokratie ist eine Wahlmöglichkeit.
Die Herausforderung besteht darin, dass die meisten Führungskräfte in Organisationen aufgewachsen sind, die dem bürokratischen Muster entsprechen. Daher fällt es ihnen schwer, sich radikale Alternativen vorzustellen. Aber es gibt sie.

2. Implementierung flacher Hierarchien.
Nur in einer vertrauten Teamatmosphäre kann agil gearbeitet werden.
Strenge Hierarchien verhindern schnelle und flexible Reaktionen auf Änderungswünsche. In agilen Teams handelt jedes Mitglied in eigener Verantwortung. Agile Führungskräfte müssen in der Lage sein, Aufgaben und Verantwortung zu delegieren. Dafür brauchen sie Vertrauen in ihre Mitarbeiter.

3. Agile Prinzipien einführen.
„Je mehr du nach Plan arbeitest, desto mehr bekommst du das, was du geplant hast, aber nicht das, was du brauchst.“ Agile Methoden dienen in einem Prozess in geschickter Weise dazu, den Aufwand möglichst gering zu halten, wenn man ein agiles Prinzip verfolgt.

4. Resilienz durch Engagement.
Die Bereitschaft, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen, ist entscheidend für erfolgreiche Innovationen. Auch vorrübergehende Rückschläge dienen der organisationalen Resilienz. Menschen sind im Grunde resilient! Sie verändern sich proaktiv für das, was ihnen am Herzen liegt.

Im Gegensatz dazu neigen Organisationen dazu, eher träge zu sein und befinden sich oft hinter der Veränderungskurve. Laut Gallup sind nur 20 % der Arbeitnehmer weltweit voll in ihre Arbeit eingebunden. Das bedeutet, dass die anderen 80 % zwar physisch oder online anwesend sind, aber ihre Initiative und ihren Einfallsreichtum zu Hause lassen.

5. Direkte und offene Kommunikation
Agile Projektmanagement-Methoden basieren auf kurzen, direkten Kommunikationswegen. Sind alle Teammitglieder auf einem Wissensstand, kann auf Änderungswünsche sofort umfassend reagiert werden. Funktionierende Schnittstellen mit anderen Abteilungen oder Teams fördern die übergreifende Kommunikation und Kooperation und damit Innovation auf natürliche Weise.

Digitale Transformation & Innovation, Agiles Arbeiten & Change-Management

In diesem Artikel greife ich zwei hochaktuelle Chancen heraus, mit denen sich Wissenschaftsorganisationen und Wirtschaftsunternehmen auseinandersetzen müssen:

1. Digitale Transformation & Innovation

2. Agiles Arbeiten & Change-Management

Dazu teile ich einige wesentliche Einsichten aus meiner Beratungspraxis der Jahre 2021 – 2023.

Herausforderung und Chance Nr. 1:
Digitale Transformation & Innovation

Die digitale Transformation ist kein vorübergehender Trend, sondern ein dauerhafter Wandel, der die Arbeitswelt neugestaltet. Innovation und die digitale Strategie sind die Schlüssel zur erfolgreichen Anpassung an diese neue Ära. Diejenigen, die den Mut zur Veränderung haben, werden die Früchte ernten. Organisationen hingegen, die sich dieser Transformation verweigern, riskieren ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Die digitale Transformation wird von drei Kräften wesentlich vorangetrieben:

1. Technologischer Fortschritt: Technologische Fortschritte haben Organisationen Werkzeuge an die Hand gegeben, um datengestützte Entscheidungen zu treffen und neue Arbeitsmodelle zu schaffen. Digitale Technologien steigern sowohl die Effizienz als auch die Innovationsfähigkeit erheblich.

2. Kundenanforderungen: Interne wie externe Kunden erwarten inzwischen nahtlose digitale Erfahrungen, sei es in Transaktions- oder in Kommunikationsprozessen. Wirtschaftsunternehmen wie auch Wissenschaftsorganisationen müssen reaktionsschnell sein, um diese Erwartungen zu erfüllen.

3. Wettbewerb: Start-ups und moderne etablierte Unternehmen gleichermaßen drängen in digitale Märkte. Diejenigen, die nicht innovativ sind, werden an Bedeutung oder Marktanteile verlieren.

Drei Schlüssel für die erfolgreiche digitale Transformation

Wie die Praxis gezeigt hat, sind die folgenden drei Faktoren zur erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen und zur Maximierung der Chancen der digitalen Transformation wesentlich:

A. Innovationsförderung: Sowohl in erfolgreichen als auch im Wissenschaftsmanagement wird eine Innovationskultur gefördert, die engagierte Mitarbeiter dazu ermutigt, kreative Ideen zu entwickeln und in Eigenverantwortung umzusetzen.

B. Resilienz und Risikobereitschaft: Die Bereitschaft, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen, ist entscheidend für erfolgreiche Innovationen. Auch vorrübergehende Rückschläge dienen der organisationalen Resilienz.

C. Partnerschaften und Zusammenarbeit: Übergreifende Kooperationen und funktionierende Schnittstellen mit anderen Einrichtungen, Unternehmen, Abteilungen oder Teams fördern Innovation auf natürliche Weise.

Chance und Herausforderung Nr. 2:
Agiles Arbeiten & Change-Management

Die Arbeitswelt von heute entwickelt sich schneller denn je. Mit der zunehmenden Verbreitung von Begehrlichkeiten zu Agilen Arbeitsmethoden und Change-Management nehmen auch die Missverständnisse zu, was diese beiden Begriffe bedeuten und umfassen.

Agiles Arbeiten geht über das agile Projektmanagement hinaus und wird zu einer organisatorischen Philosophie. Es betont insbesondere:

1. Die Kundenzentrierung: Agile Organisationen richten ihre Aktivitäten auf die Bedürfnisse ihrer Kunden aus und passen ihre Produkte und Leistungen bereitwillig an sich ändernde Anforderungen an.

2. Die Selbstorganisation: Agile Teams arbeiten eng zusammen und haben die Autonomie, Entscheidungen auf Teamebene zu treffen, was die Effizienz steigert.

3. Die kontinuierliche Verbesserung: Die iterativinkrementelle Vorgehensweise ist ein zentrales Prinzip agiler Arbeit. Regelmäßiges Feedback versetzt agile Teams in die Lage, Prozesse und Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern.

Change-Management als Schlüssel zum Erfolg

Umfangreiche Studien in Organisationen zeigen, dass das Mobilisieren von verantwortlichen Mitarbeitern einer der erfolgskritischsten Punkte für das erfolgreiche Management von Veränderungen ist. Es geht über rein technische Aspekte hinaus und umfasst:

1. Klare Führung und Kommunikation: Eine offene Kommunikation, ein authentisches Auftreten, eine Vertrauenswürdigkeit als Vorbild und Empathie sind entscheidend, um Mitarbeiter mit einbeziehen zu können.

2. Veränderungsgesetze: Bei einschneidenden Veränderungen folgt die Haltung der Betroffenen häufig einer zu berücksichtigenden psychologischen Dynamik, die phasenweise Widerstand, Wut, Angst und Depression miteinschließen kann.

3. Lernen unterstützen: Wer Zukunftskompetenzen rechtzeitig fördern, Best Practices erkennen und eine positive Fehlerkultur etablieren kann, erwirbt sich einen deutlichen Wettbewerbsvorteil.

Auf den Punkt gebracht

Fallbeispiele und Erfolgsgeschichten aus der Beratungspraxis zeigen, dass die Kombination aus Agilität und einem funktionierenden Change-Management Wirtschaftsunternehmen und Wissenschaftsorganisationen ermächtigt, sich erfolgreich an neue Umweltbedingungen anzupassen und weiterhin ihre Mission zu erfüllen.

Begleitete Prozesse zur Organisationsentwicklung leisten erhebliche Beiträge, das in Organisationen gespeicherte Wissen für das erfolgreiche Bewältigen der Herausforderungen und Chancen der digitalen Transformation zu nutzen.

Die Begleitung von Change parallel zum Tagesgeschäft ist nicht trivial und stellt für Führungskräfte eine anzuerkennende Herausforderung dar. Sie müssen hierin unterstützt werden.

Merkmale einer schlüssigen Vision: Kontinuität und Wandel

Von der Kunst, die Grundwerte zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren. Ein Treiber für nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen.

Eine schlüssige Vision leistet zweierlei:

1. Sie bringt stark motivierende Veränderungskräfte in Gang. Eine kraftvolle Vision gibt Orientierung und entfaltet eine Strahlkraft, die in der Lage ist, Menschen mitzureißen und zu begeistern. Die Aussage ist: „So wollen wir, dass es wird!“ Dabei steht der Nutznießer im Fokus.
2. Sie beschreibt den Daseinsgrund, also den höheren Sinn, den ‚higher purpose‘, warum das Unternehmen existiert. In einer guten Vision wird die Beschreibung des „Großen Ganzen“ deutlich und greifbar. In einem zunehmend volatilen Umfeld wird die Klarheit darüber, wofür man als gesamtes Unternehmen eigentlich antritt, immer wichtiger.

Mit Blick auf diese zweifache Bedeutung einer Vision ist die folgende Unterscheidung wichtig: Was im Unternehmen ist für Veränderungen offen, und was sollte sich nicht ändern? In überspitzten Worten: Was ist uns „heilig“ und was nicht?

Die Fähigkeit, eine kraftvolle Vision zu entwickeln, ist somit eng mit dem erfolgreichen Managen von Kontinuität und Veränderung verbunden. Unternehmen, die über einen langen Zeitraum erfolgreich sind, passen ihre Geschäftsstrategien und -praktiken andauernd an eine sich verändernde Welt an. Gleichzeitig besitzen sie einen Kern, der unverändert bleibt.

Umfangreiche Veränderungen der Betriebspraktiken, der Geschäftsstrategien und im Managementteam bedeutet nicht, den Geist des Unternehmens zu verlieren. Eine schlüssige Vision bietet also eine Orientierung darüber, welche Kernprinzipien bewahrt werden sollen, und wo Fortschritte und Veränderungen angestrebt werden.

Eine permanente Herausforderung in der Praxis: Was ist uns „heilig“ und was nicht?

Die Kunst, die Grundwerte zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren, ist ein Treiber für nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Sie sind in der Lage, sich selbst zu erneuern und dennoch kontinuierlich eine hervorragende Leistung zu erzielen.

Menschen in der modernen Welt suchen nach einem Sinn in ihrem Handeln. Studien zeigen, dass die empfundene Sinnhaftigkeit eigener Arbeit weit mehr Bindungs- und Motivationskräfte entfaltet, als ein gutes Gehalt dies zu leisten vermag. Eine stimmige Vision reißt Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen mit. Das sagt sich leicht, ist aber anspruchsvoll, denn die Sensibilität der Menschen für Stimmigkeit oder Nicht-Stimmigkeit ist hoch.

Führungskräfte wechseln, Produkte werden obsolet, Märkte ändern sich, neue Technologien entstehen, Management-Moden kommen und gehen. Gleichzeitig bleibt die Kernideologie in einem hervorragenden Unternehmen als Quelle der Orientierung und Inspiration erhalten. Sie liefert den Klebstoff, der die Organisation zusammenhält, während sie dezentralisiert, ihre Produkte diversifiziert, expandiert, das Geschäft modifiziert.

Der Schlüssel ist gar nicht so sehr, welche Kernwerte eine Organisation hat, sondern dass sie überhaupt Kernwerte hat.

Die Visionsentwicklung

Es ist empfehlenswert, Visionen innerhalb eines konzeptionellen Rahmens zu definieren. Aus zunächst vagen Konzepten und möglicherweise verschwommenen trendigen Begriffen entsteht schrittweise eine Orientierung gebende Klarheit und präzise Ausrichtung.

Verschiedene Methoden können dabei wirkungsvoll unterstützen und Fehler und Fallstricke vermeiden helfen. Offene Moderationsverfahren unterstützen beim Umgang mit gruppendynamischen Effekten und Konfliktpotenzialen im Zusammenhang mit der Visionsentwicklung zusätzlich.

„Vision“ ist ein überstrapazierter Begriff. Wie die Praxis zeigt, verbinden Unternehmen und Menschen die unterschiedlichsten Bilder und Konzepte damit. Ob tief verwurzelte Werte, herausragende Leistungen, beeindruckende qualitative Ziele oder ehrgeizige Kennzahlen.

Eine kraftvolle Vision gibt als Leuchtturm eine strategische Orientierung für das gesamte Unternehmen. Deren Entwicklung darf keine entkoppelte Pflichtübung sein, die von Zeit zu Zeit in Vorstandsetagen, Strategiebereichen oder PR-Abteilungen stattfindet. Eine gute Vision ist als Richtlinie geeignet und lässt sich gleichzeitig auf Ziele runterbrechen. Auch kann sie verhindern, dass man sich beim Wirtschaften von Opportunitäten verführen lässt, die nicht zur Stärkung der Organisation beitragen.

Wenn die Vision erreicht ist, muss sie geändert werden! Es war eine große Überraschung, als General Motors im Jahr 2010 Ford, die ewige „Nummer 1 der Automobilhersteller weltweit“, überholt hat. Ford hatte seine Vision erreicht und nicht mehr aktualisiert.

Tiefenwirksame Beratung: Was den Unterschied ausmacht

Managementberatung ist tiefenwirksam, wenn ein Problem nicht nur eindimensional betrachtet wird. Wenn man in der Ursachen- und Lösungsfindung weit genug gehen möchte, ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig.

Integrale Managementberatung findet situativ auf mehreren Ebenen statt. Die Beleuchtung des Geschäftsmodells, der Organisation oder der persönlichen Standpunkte der Akteure erfordert sehr unterschiedliche Kompetenzen. Mit ihnen wächst die Wahrscheinlichkeit für einen nachhaltigen Erfolg.

Der Praxisfall

Ein siebenköpfiges Leitungsteam tut sich schwer damit, eine weitreichende Entscheidung zu treffen. Es bittet daher einen Berater um Begleitung und Moderation des Entscheidungsprozesses. Dabei geht es um die Frage, ob viel Geld in ein neues Geschäftssegment investiert werden soll oder nicht.

Das Problem

Auf den ersten Blick erscheint die Komplexität des Problems übersichtlich: Das Thema ist für alle Anwesenden sehr wichtig, und es gibt unterschiedliche Meinungen dazu.

Bei näherer Betrachtung wird die Angelegenheit vielschichtiger:

• Herr A. ist sehr vertriebserfahren und hat eine positive Haltung zum Geschäftsmodell.
• Frau B. hat Zweifel, ob die Teamstrukturen für die neue Idee flexibel genug sind.
• Frau C. ist indifferent und empfindet die Finanzanalyse als unvollständig.
• Herr D. befürchtet vor allem eine Abnahme seiner eigenen Bedeutung.
• Vier der sieben Manager haben es mit starken positiven und negativen Befindlichkeiten gegenüber einander zu tun.

Die Aufmerksamkeit der Mitglieder des Leitungsteams sind also auf völlig unterschiedliche Ebenen (Betriebswirtschaft, Organisation, Beziehungen, psychische Phänomene usw.) gerichtet.

Die Lösungssuche

Auch in der Diskursführung zeigen sich erhebliche Unterschiede im Leitungsteam:

• Herr A. und Frau E. zeigen sich durchgängig trocken und sachlich.
• Frau B. wird sehr emotional und erinnert enttäuscht an frühere Freundschaften im Team.
• Herr D. nimmt grundsätzlich die meiste Redezeit für sich in Anspruch.
• Frau C. und Herr F. hauen gerne zornig auf den Tisch.
• Herr G. äußert sich meistens nur hinter vorgehaltener Hand.

Viele Manager suchen Problem-Lösungen allein auf der rationalen Ebene. Andere Manager fokussieren viel mehr auf die Beziehungsebene. Wiederum andere Manager verlassen sich im Grunde nur auf ihren Instinkt, das sogenannte Bauchgefühl.

Wir haben es also mit weiteren drei Ebenen zu tun: Die Ratio, die Emotion und den Instinkt.

Die Prozessbegleitung

Wie geht nun ein Berater vor?

Was tut er, wenn offensichtlich völlig unterschiedliche Aufmerksamkeits-Haltungen aufeinander treffen? Schließlich kann er nur auf Ebenen folgen, die ihm vertraut sind, und wo ihm Handwerkszeug zur Verfügung steht. Beherrscht er als Moderator die Gemengelage noch? Welche Mittel stehen ihm zur Verfügung? Das Aufmerksamkeitsspektrum entscheidet schließlich darüber, welche Erkenntnisse und Lösungen überhaupt möglich sind.

Wie tief können Sie gehen?

Tiefe versus Flachland

Wenn man in schwierigen Situationen einen Durchbruch erzielen will, erfordert das eine unerschrockene und kompetente methodische Unterstützung.

In der Tiefe kann es passieren, dass sich mit einem Schlag alles verändert. Im Denken, im Fühlen, im Handeln. Plötzlich gibt es eine neue Offenheit für die Argumente und Emotionen der Kollegen, der harte Verhandler wird weich, das vormals frustrierte Team wird euphorisch. Bewährte Muster sind plötzlich vollkommen uninteressant, und eine freudige Neugierde durchdringt das Forschen nach neuen Lösungsansätzen.

All das sind Anzeichen für einen Durchbruch. Eine echte Veränderung. Man ist gemeinsam durch ein Nadelöhr gegangen, und nun ist man sich einig.

Tiefe bedeutet hier: Etwas im Geist, in der Seele der Akteure, das schon lange gesehen werden wollte, wurde berührt und gefunden.

Flache Entscheidungen oder Entscheidungsprozesse bergen erhebliche Risiken: Wenn allein die Ratio entscheidet, kann es passieren, dass die Lösung in der Praxis nicht trägt, oder dass die Mitarbeiter nicht mitgehen. Wenn allein die Emotion entscheidet, besteht das Risiko überschätzter Lösungen und fauler Kompromisse. Wenn allein der Instinkt entscheidet, besteht das Risiko, dass die Komplexität nicht voll erfasst wird und Lösungen altbacken sind.

Ein nachhaltiger Beratungs- oder Coaching-Prozess umfasst den Dreiklang Denken, Fühlen und Handeln.

Virtuelle Teams auf dem Vormarsch

Vorbei sind die Zeiten, in denen sich Leiter und Teammitglieder an einem Ort befinden. Die meisten Arbeitnehmer führen oder arbeiten heute mit Menschen zusammen, die sie nicht regelmäßig sehen.

Es gibt viele gute geschäftliche Gründe für die stetig zunehmende geografische Verteilung von Organisationen: Den Wunsch, nah an Kunden und aufstrebenden Märkten zu sein, Outsourcing, Fusionen und Übernahmen, die Notwendigkeit, auf Top-Talente aus der ganzen Welt zuzugreifen und vieles mehr.

Obwohl dies eine Realität der Geschäftswelt ist, sehen viele die physische Distanz als ein wesentliches Hindernis für eine gute Kommunikation an. Da virtuelle Teams für immer mehr Menschen zur Realität werden, ist es wichtig, diese effektiv zu führen.

Instant Messaging, E-Mail-, Audio- oder Videokonferenzanrufe, Mobiltelefone und webbasierte Tools für die Zusammenarbeit haben die Kommunikation mit Kollegen auf der ganzen Welt erheblich vereinfacht.

Dennoch verbleiben einige Herausforderungen:

Beim Führen auf Distanz muss ein Team aus der Ferne zusammengehalten werden. Teammitglieder arbeiten mehr für sich. Spontane Abstimmungen sind weniger leicht möglich als bei Teamarbeit an einem Ort. Wenn Teams in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten, gilt das umso mehr. Zudem sind die Leistungen einzelner Teammitglieder schwerer zu beurteilen.

In virtuellen Teams fehlen wichtige Teile der menschlichen Kommunikation. Gestik, Mimik, Stimmung meines Gegenübers sind schwerer zu studieren. Wir alle wissen, wie schwierig es sein kann, längere Diskussionen über Mail oder Chat rein sachlich zu führen.

In Konsequenz entstehen Missverständnisse leichter. Missstimmungen im Team sind deutlich schwerer zu erspüren. Wenn dann noch die technische Infrastruktur nicht gut funktioniert, können Meetings zusätzlich erschwert oder ganz verhindert werden.

Grund genug, um zu überlegen, wie das Führen auf Distanz erfolgreich gelingen kann.

Hierzu nachfolgend einige Best Practice – Hinweise.

Hinweise für das erfolgreiche Führen virtueller Teams

1. Virtuelle Teams besitzen besondere Merkmale.

Ist mir das bewusst? Es hat erhebliche Auswirkungen, wenn persönliche Kontakte deutlich seltener sind. Die Herangehensweise im Umgang mit einem virtuellen Team gestaltet sich deutlich anders. Sollte meine Führung im Grunde in der gleichen Weise erfolgen wie bisher mit einem physisch anwesenden Team, dann ist es an der Zeit für eine Überprüfung.

Zunächst bedarf es einer guten Medienkompetenz bei der Nutzung der digitalen Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge.

2. Auf meine Haltung gegenüber dem virtuellen Team kommt es an.

Eine Behauptung vorab: Vertrauen ist die wirksamste Komplexitätsreduktion, die es gibt. In meiner Führungsaufgabe reduziert sich die Komplexität dementsprechend gegenüber meinen Teammitgliedern, wenn ich ihnen vertrauen kann.

Zur Überprüfung kann ich mich fragen, wie groß mein Kontrollbedürfnis ist, und wie sehr ich mich mit Mikro-Management beschäftigt sehe. Bin ich bereit, Aufgaben und Verantwortung an meine Teammitglieder zu übertragen?

In diesem Zusammenhang bedeutet eine positive Fehlerkultur Kritikfähigkeit in beide Richtungen. Sie geht einher mit Offenheit und Toleranz gegenüber Kulturunterschieden im Team.

Habe ich meine Teammitglieder schon einmal gefragt, wie die Arbeit für sie am besten wäre? Habe ich sichtbar demonstriert, dass ich die Bedürfnisse meiner Teammitglieder ernst nehme?

3. Klare Ziele und Kommunikationsregeln werden noch wichtiger als in Präsenz.

Klare Ziele und KPI spielen beim Führen auf Distanz eine große Rolle, um Ergebnisse im Team bewerten zu können.

Wenn ich die Wahl habe zwischen Mailen, Telefonieren, Kollaborations-Software, Instant Messenging, Video-Conferencing, dann kann der rote Faden bei virtuellen Teams leicht verloren gehen. Sind die Ziele und der dafür notwendige Arbeitsaufwand gemeinsam mit meinem Team klar definiert?

Haben wir feste Kommunikationsregeln, damit jeder informiert ist, aber nicht in endlosen Ping-Pong-Mails untergeht?

Fazit

Gut zu wissen, dass ich auch in einem virtuellen Team Teamgeist, Motivation und Zusammenarbeit gestalten und aufrechterhalten kann. Indem ich für eine lockere kreative Gesprächs-Atmosphäre, eine gute technische Infrastruktur und ein Engagement im Team sorge.

Führen auf Distanz bedeutet auch einen kulturellen Wandel. Solcher Wandel beginnt der an der Spitze der Organisation.

Dann kann Teamarbeit, verteilt über verschiedene Standorte und Homeoffices sehr gut funktionieren – ohne dass ich auf physische Treffen von Zeit zu Zeit ganz verzichten sollte oder muss.