Agiles Arbeiten contra Bürokratie

Im letzten Kurzbrief (September 2023) ging es um zwei Themen, mit denen sich sowohl Wirtschaftsunternehmen als auch Wissenschaftsorganisationen auseinandersetzen müssen: Innovation, Agiles Arbeiten und Change-Management.

Heute soll die weiterführende Frage im Mittelpunkt stehen, wie alte bürokratische Probleme beseitigt werden können, um einen evolutionären Innovationsvorteil zu schaffen. Wie kommen wir zu einer Kultur, in der wir uns genauso schnell verändern können wie die Welt um uns herum?

Herausforderung: Hierarchie und Bürokratie

Meta Platforms, im Jahr 2004 als „TheFacebook“ – ein damals einfaches, schlankes, mutiges Startup – gegründet, hat inzwischen acht bis neun hierarchische Ebenen. Mark Zuckerberg sagte kürzlich: „Ich glaube nicht, dass Sie eine Struktur wollen, in der nur Manager sind, die Manager verwalten, die Manager verwalten, die Manager verwalten, die die Leute verwalten, die die Arbeit machen.“

Zahlreiche Organisationen sind durch Bürokratie gelähmt. Die bisher sehr weit verbreitete Management-Bürokratie, die einst ihre volle Berechtigung hatte, stößt an Leistungsgrenzen.

Eine wesentliche Frage für jede Institution in einer Welt, in der sich der Wandel immer schneller vollzieht, lautet: Verändern wir uns so schnell wie die Welt um uns herum?

In einer vielschichtigen Hierarchie mit zahlreichen Ebenen von Managern kommt es zu langen Verzögerungen zwischen der Wahrnehmung eines Problems und der Reaktion darauf. Wenn ein Problem erst groß genug ist, um die knappe Aufmerksamkeit der obersten Führungsebene zu erregen, ist es bereits zu spät.

Nach internationalen Statistiken ist die Zahl der bürokratischen Stellen für Manager und Verwaltungsangestellte in den letzten Jahrzehnten in großen Organisationen erheblich stärker gestiegen als für alle anderen Stellenkategorien. Vielerorts hat die Produktivität mit der zunehmenden Bürokratie abgenommen. Das ist beunruhigend und nicht das Ergebnis einer verstärkten Regulierung. Es ist das Ergebnis intern erstellter Regeln, Strategien und Prozesse.

In einer bürokratisch/hierarchischen Organisation trifft in der Regel Folgendes zu:

  • Macht und Autorität sickern von oben durch.
  • Führungskräfte verkaufen Strategie.
  • Die Ressourcenzuteilung erfolgt oben.
  • Senior-Führungskräfte ernennen Junior-Führungskräfte.
  • Menschen werden in Rollen eingeteilt.
  • Führungskräfte verteilen Aufgaben und bewerten Leistungen.
  • Stabsfunktionen legen Regeln fest und sorgen für deren Einhaltung.

Fünf Schlüssel

Prüfen Sie für sich, ob Sie die folgenden Prinzipien in Ihrer Organisation schon als Schlüssel für den erfolgreichen Wandel nutzen:

1. Bürokratie ist eine Wahlmöglichkeit.
Die Herausforderung besteht darin, dass die meisten Führungskräfte in Organisationen aufgewachsen sind, die dem bürokratischen Muster entsprechen. Daher fällt es ihnen schwer, sich radikale Alternativen vorzustellen. Aber es gibt sie.

2. Implementierung flacher Hierarchien.
Nur in einer vertrauten Teamatmosphäre kann agil gearbeitet werden.
Strenge Hierarchien verhindern schnelle und flexible Reaktionen auf Änderungswünsche. In agilen Teams handelt jedes Mitglied in eigener Verantwortung. Agile Führungskräfte müssen in der Lage sein, Aufgaben und Verantwortung zu delegieren. Dafür brauchen sie Vertrauen in ihre Mitarbeiter.

3. Agile Prinzipien einführen.
„Je mehr du nach Plan arbeitest, desto mehr bekommst du das, was du geplant hast, aber nicht das, was du brauchst.“ Agile Methoden dienen in einem Prozess in geschickter Weise dazu, den Aufwand möglichst gering zu halten, wenn man ein agiles Prinzip verfolgt.

4. Resilienz durch Engagement.
Die Bereitschaft, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen, ist entscheidend für erfolgreiche Innovationen. Auch vorrübergehende Rückschläge dienen der organisationalen Resilienz. Menschen sind im Grunde resilient! Sie verändern sich proaktiv für das, was ihnen am Herzen liegt.

Im Gegensatz dazu neigen Organisationen dazu, eher träge zu sein und befinden sich oft hinter der Veränderungskurve. Laut Gallup sind nur 20 % der Arbeitnehmer weltweit voll in ihre Arbeit eingebunden. Das bedeutet, dass die anderen 80 % zwar physisch oder online anwesend sind, aber ihre Initiative und ihren Einfallsreichtum zu Hause lassen.

5. Direkte und offene Kommunikation
Agile Projektmanagement-Methoden basieren auf kurzen, direkten Kommunikationswegen. Sind alle Teammitglieder auf einem Wissensstand, kann auf Änderungswünsche sofort umfassend reagiert werden. Funktionierende Schnittstellen mit anderen Abteilungen oder Teams fördern die übergreifende Kommunikation und Kooperation und damit Innovation auf natürliche Weise.

Andreas von Oertzen

Zwei Jahrzehnte Managementerfahrung in leitenden Funktionen sowie die Ausbildungen als systemischer Organisationsberater, Diplom-Ingenieur, Industriekaufmann und Business-Coach sorgen für reichlich Inspiration und eine volle Toolbox. Am wichtigsten aber erscheinen mir die solide Praxis-Erfahrung und die beständige Bereitschaft, die eigene Berater-Persönlichkeit weiterzuentwickeln.

Wenn mir meine Kunden wesentliche Lösungen oder nachhaltigen Erfolg zurückmelden, ist das die größte Belohnung für mein Tun. Es sind vor allem diese Erfahrungen, die meinen integralen Beratungsansatz über die drei Ebenen Betriebswirtschaft, Systemtheorie und Psychologie seit der Gründung im Jahr 2010 formen.

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