Inspiration, Struktur, Tiefenwirksamkeit

Ganzheitliche Organisationsentwicklung (OE) steigert Profitabilität, Stabilität und Sicherheit, indem sie strategische Klarheit, starke Führung, optimierte Kommunikation und eine nachhaltige Unternehmenskultur fördert. Somit fördert sie auch das Wohlbefinden in der Organisation.

Ob Sie ein Wirtschaftsunternehmen oder eine wissenschaftliche Einrichtung führen – die systemische Organisationsentwicklung der von Oertzen Managementberatung hilft Ihnen, die notwendigen Veränderungen zu planen und erfolgreich umzusetzen. Ziel ist es, Ihre Organisation leistungsfähiger, agiler und resilienter zu machen.

Organisationsentwicklung ist ein kraftvoller Prozess, der die Anpassungsfähigkeit Ihrer Organisation an dynamische Marktanforderungen und komplexe Umweltbedingungen verbessert. Dies ist nicht nur eine Investition in Ihre momentane Effizienz, sondern eine langfristige Strategie zur Sicherung Ihrer Zukunft.

Andreas von Oertzen

Hintergrund: 20 Jahre Führungs- und Managementerfahrung, 14 Jahre Beratungserfahrung. Systemischer Organisationsberater, Diplom-Ingenieur Informationstechnik (Univ.), Industriekaufmann (Siemens AG), Coach (Univ.), Mediator (Univ.).

Ausrichtung: Integraler Beratungsansatz über die drei Ebenen Betriebswirtschaft, Systemtheorie und Psychologie. Unterstützende Konzepte: Spiral Dynamics, Theorie U, Dynamic Facilitation, Resilienz-Navigator, Enneagramm.

Feldkompetenzen: Wissenschaftsmanagement, Logistik, Entertainmentindustrie, Behörden, Energieeffizienz, Ingenieursbüros.

Motto: „Die zahlreichen positiven Rückmeldungen meiner Kunden sind für mich die größte Bestätigung und Belohnung für mein Tun. Insbesondere dann, wenn jemand im Prozess durch etwas Unbequemes hindurchgehen musste. Es sind vor allem diese Erfahrungen, die meine Beratungsarbeit kontinuierlich verfeinern.“

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I. Exemplarischer Prozess einer Organisationsentwicklung

Die von mir begleiteten OE-Prozesse umfassen normalerweise mehrere Schritte. Eine „one-size-fits-all“-Lösung hat sich nicht gezeigt.

Die im nachfolgend beschriebenen Ablauf genannten Schritte und Schwerpunkte sind realistisch, aber exemplarisch.

1. Diagnose und Analyse: In diesem ersten Schritt wird eine sorgfältige Bestandsaufnahme in der Organisation durchgeführt. Dabei werden Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert. Daten aus verschiedenen Quellen wie Mitarbeiterinterviews, Workshops oder Kennzahlen genutzt, um einen klaren Überblick über den Status quo in der Organisation zu erhalten.

2. Zielsetzung: Auf Basis der Bestandsaufnahme werden klare Ziele für die Organisation abgeleitet sowie die Richtung des weiteren Prozesses festgelegt. Dabei geht es sowohl um kurz- als auch langfristige Aspekte, die im engen Zusammenhang mit den Bedürfnissen der Organisation sowie mit Veränderungen im Umfeld stehen. Typischerweise lassen sich direkt ein paar Quick-Wins ableiten.

3. Strategieentwicklung: Hier werden Strategien und Maßnahmen entwickelt, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Dies beinhaltet die Planung von Veränderungen in den Strukturen, Prozessen, Kommunikationsflüssen und der Unternehmenskultur.

4. Stakeholder-Einbindung: Von hoher Bedeutung ist es, die relevanten Interessengruppen (Stakeholder) in den Entwicklungsprozess einzubinden. Dies fördert die Akzeptanz der Veränderungen und sorgt dafür, dass unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt werden.

5. Implementierung: In diesem Schritt werden die geplanten Maßnahmen umgesetzt. Dies kann Schulungen, Workshops, Umstrukturierungen oder die Einführung neuer Technologien umfassen. Die klare Kommunikation und die Unterstützung der Mitarbeiter im Sinne eines Change-Managements sind oft entscheidend, um einen reibungsarmen Übergang sicherzustellen.

6. Überwachung und Anpassung: Ein Monitoring der Implementierung einschließlich eines systematischen agilen Reportings findet kontinuierlich statt, um sicherzustellen, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Bei Bedarf werden iterativinkrementelle Anpassungen vorgenommen, um auf unvorhergesehene Herausforderungen oder Veränderungen im Umfeld zu reagieren.

7. Evaluation und Reflexion: Nach Abschluss der Veränderungen wird der gesamte Prozess idealerweise evaluiert. Es wird überprüft, ob die gesteckten Ziele erreicht wurden, welche Lehren gezogen werden können und wie zukünftige Entwicklungsprozesse verbessert werden können.

8. Kontinuität und Lernen: Die erzielten Verbesserungen werden in die langfristige Strategie der Organisation integriert. Das Gelernte aus dem Prozess wird genutzt, um die Fähigkeit der Organisation zur kontinuierlichen Anpassung und Entwicklung zu stärken.

Die Organisationsentwicklung ist ein iterativer Prozess, der auf die langfristige Anpassung und Weiterentwicklung der Organisation abzielt. Sie fördert und fordert das Engagement auf allen Ebenen der Organisation und eine offene Haltung gegenüber Veränderungen.

II. Einbindung des oberen Führungsteams

Die Miteinbeziehung des oberen Führungsteams ist bei der wirksamen Gestaltung von Veränderungen in der Organisation unverzichtbar.

Nachfolgend einige Gedanken dazu.

1. Richtung und Vision: Das obere Führungsteam definiert die strategische Richtung und die langfristige Vision der Organisation. Diese Richtung sollte mit den Zielen und Maßnahmen der Organisationsentwicklung in Einklang stehen. Die Führungskräfte setzen den Ton für den Wandel und motivieren die Belegschaft, sich aktiv einzubringen.

2. Ressourcenbereitstellung: Das Führungsteam kontrolliert und verwaltet die Ressourcen der Organisation, einschließlich Budget, Personal und Technologie. In der Regel sind zusätzliche Ressourcen vorrübergehend erforderlich, um die geplanten Veränderungen umzusetzen. Die Führungskräfte müssen sicherstellen, dass ausreichende Ressourcen für die OE bereitgestellt werden.

3. Kommunikation und Klarheit: Das obere Führungsteam kommuniziert die Gründe, Ziele und Vorteile der Veränderungen an die gesamte Belegschaft. Klare und konsistente Kommunikation ist entscheidend, um Vertrauen zu schaffen und Widerstände zu minimieren. Die Führungskräfte fungieren als Vorbilder für eine offene und transparente Kommunikationskultur.

4. Überwindung von Widerständen: Veränderungen stoßen oft auf Widerstand. Das obere Führungsteam kann Widerstände antizipieren, verstehen und aktiv angehen. Die Führungskräfte können mit ihrer Autorität und ihrem Einfluss dazu beitragen, Ängste und Unsicherheiten zu verringern.

5. Kulturwandel: Die Organisationskultur prägt das Verhalten der Mitarbeiter. Das Führungsteam beeinflusst maßgeblich die Kultur der Organisation. Wenn Veränderungen in der Kultur erforderlich sind, müssen die Führungskräfte diese vorleben und unterstützen.

6. Entscheidungsfindung: Während des OE-Prozesses können verschiedene Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen erforderlich sein. Das Führungsteam muss Entscheidungen treffen, die die Ausrichtung der Organisation beeinflussen. Ihre Beteiligung gewährleistet, dass Entscheidungen im Einklang mit der Gesamtstrategie getroffen werden.

7. Nachhaltigkeit: Das Führungsteam trägt die Verantwortung dafür, dass die Veränderungen langfristig erfolgreich sind und sich in der Organisation verankern. Die Führungskräfte müssen sicherstellen, dass die entwickelten Fähigkeiten, Prozesse und Kulturelemente fortbestehen.

Die Beteiligung des oberen Führungsteams an der Organisationsentwicklung schafft eine starke Verbindung zwischen der strategischen Ausrichtung und den operativen Veränderungen. Sie stellt sicher, dass der Wandel nicht nur oberflächlich ist, sondern tiefgreifend und nachhaltig. Ohne die Unterstützung und aktive Teilnahme des Führungsteams könnte der OE-Prozess Schwierigkeiten bei der Umsetzung und Akzeptanz erfahren.

III. Bedeutung des externen systemischen Beraters im OE-Prozess

Beziehe ich als Unternehmensführung einen externen systemischen Organisationsberater in den Veränderungsprozess ein oder nicht?

Nachfolgend einige Überlegungen dazu.

1. Objektive Perspektive: Ein externer Berater bringt eine neutrale und objektive Sichtweise auf die Organisation mit. Da er nicht von internen Politiken oder Beziehungen beeinflusst wird, kann er eine unvoreingenommene Analyse und Bewertung der aktuellen Situation vornehmen.

2. Fachwissen und Erfahrung: Ein erfahrener systemischer Berater verfügt über fundiertes Wissen in den Bereichen Organisationsentwicklung, Change-Management, Kommunikation und Konfliktlösung. Dieses Fachwissen ermöglicht es, bewährte Praktiken und innovative Ansätze einzubringen, um den Erfolg des OE-Prozesses zu unterstützen.

3. Analyse und Diagnose: Der externe Berater ist in der Lage, eine gründliche Diagnose der Organisation durchzuführen. Durch seine externen Einblicke kann er Muster, Zusammenhänge und Herausforderungen erkennen, die möglicherweise von internen Akteuren übersehen werden.

4. Unvoreingenommene Rückmeldungen: Der Berater kann ehrliche und konstruktive Rückmeldungen geben, ohne dabei persönliche Beziehungen oder Hierarchien zu berücksichtigen. Dies fördert Offenheit und ermutigt die Organisation, Schwachstellen anzuerkennen und anzugehen.

5. Anpassung und Flexibilität: Externe Berater können sich schnell an neue Situationen anpassen und flexibel auf die Bedürfnisse der Organisation reagieren. Sie bringen frische Ideen und Herangehensweisen ein, die möglicherweise innerhalb der Organisation nicht vorhanden sind.

6. Konfliktlösung und Mediation: Bei auftretenden Konflikten oder Meinungsverschiedenheiten innerhalb des OE-Prozesses kann der externe Berater als neutraler Vermittler agieren. Er unterstützt bei der Lösung von Spannungen und fördert einen kooperativen Ansatz.

7. Wissenstransfer und Kapazitätsaufbau: Der Berater kann nicht nur Lösungen anbieten, sondern auch das interne Team schulen und befähigen, zukünftige Entwicklungsinitiativen eigenständig durchzuführen. Dies fördert die langfristige Fähigkeit der Organisation zur Selbstentwicklung.

8. Vertraulichkeit: Ein externer Berater kann vertrauliche Informationen sorgfältig behandeln und sicherstellen, dass sensible Themen angemessen adressiert werden, ohne unnötige Unsicherheit in der Belegschaft zu schaffen.

Zusammengefasst stellt ein externer systemischer Berater eine wertvolle, wenn nicht gar notwendige, Ergänzung für den OE-Prozess dar. Er bringt frische Perspektiven, Fachwissen und eine unvoreingenommene Herangehensweise mit sich, die dazu beitragen können, den Wandel erfolgreich zu gestalten und nachhaltig in der Organisation zu verankern.

Die größte Gefahr in Zeiten des Wandels ist nicht die Veränderung an sich, sondern die Art und Weise, wie wir darauf reagieren.

John F. Kennedy

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Strategieberatung unterstützt die Organisation unvoreingenommen und branchenübergreifend in Findungsprozessen die Vision und die daraus abgeleiteten Strategien betreffend. Ein strategischer Berater wird auf der höchsten Ebene des Unternehmens zu wichtigen Entscheidungsprozessen hinzugezogen.

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Nachhaltiges Coaching umfasst den Dreiklang Denken, Fühlen und Handeln. Wenn sich jemand erlaubt, Altes und Eingefahrenes erschüttern zu lassen, ist es erstaunlich zu erleben, welch enorm positive Wirkung diese Erfahrung entfalten kann.