Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung ist ein ganzheitlicher Prozess, der dazu dient, die Fähigkeit zur Veränderung auszubauen. Eine erfüllende Orchesterarbeit ohne Reibung und Innovation ist nicht vorstellbar. Die Hinterfragung und Herausforderung des Altbewährten ist eine Bedingung für die Lebendigkeit in einer Organisation.

Strukturen und Prozesse werden in Co-Kreation entwickelt oder verbessert. Das ermöglicht Organisationen eine flexiblere Reaktion auf Marktveränderungen und technologische Fortschritte. Einen sicheren Status Quo gibt es nicht!

Die geplante systemische Veränderung von Überzeugungen, Haltungen und Werten im Unternehmen ist integraler Bestandteil einer Organisationsentwicklungs-Maßnahme. Sie dient dem Wachstum von Einzelpersonen sowie des gesamten Teams.

Change Management

Die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Change-Prozesse sind schon lange bekannt. Dass sie dennoch in vielen Organisationen ignoriert werden, führt nach wie vor zum Scheitern zahlreicher Veränderungsprojekte.

Unternehmen werden in umfangreiche Studien nach den erfolgskritischsten Punkten für Change gefragt. Sie zeigen, dass sich die Hauptursachen für das Scheitern großer Veränderungsprojekte in der Praxis immer wieder bestätigen.

Wo liegen die größten Potenziale, die in Change-Prozessen gehoben werden können?

Drei Top-Punkte lassen sich in der Praxis immer wieder bestätigen:

1. Die Mitarbeiter mobilisieren und mit in die Verantwortung nehmen. Vielfältige Einverständnisse müssen abgeholt werden. Das Vorhaben ist auf viele Beine zu stellen. Eine mitunter träge Masse (physikalisch gemeint) ist in die gewünschte Richtung zu bewegen. Diese Mammutaufgabe gilt es über alle Phasen des Change-Projekts hinweg zu bewältigen.

2. Die Situation und das Umfeld analysieren und verstehen Allzu oft muss in Veränderungsprojekten nach wie vor ein „Kaltstart“ konstatiert werden. Aktivitäten beginnen, bevor man genau weiß, worum es geht und wohin die Reise am Ende gehen wird. Das Machen überholt das Denken und Planen.

3. Führung fördern. Es geht um den richtigen Mix aus Leadership (Führung von oben) und Partizipation (Engagement von unten). Dem Vorgesetzten wid eine Menge abverlangt. Er soll mit klarem Blick voranschreiten. Er soll seinen Mitarbeitern die Hand reichen. Er soll auf gegensätzliche Interessen reagieren. Er soll die Einstellungen, das Verhalten und die Arbeitsweisen der Mitarbeiter weiterentwickeln. Und so weiter. Gleichzeitig wird er selbst durch die Veränderunng stark beansprucht.

Alle dies ist für Führungskräfte viel verlangt! Sie müssen daher von Change-Spezialisten unterstützt werden. Die von Oertzen Managementberatung ist ein solcher Change-Spezialist.

Digitalisierung und agiles Führen

Die digitale Revolution verwandelt Märkte, Konsumenten, Organisationen. Wie sieht Ihr New Work aus? Wie führen Sie agil, auf Distanz, smart?

Wie gehen Sie mit Disruptionen um? Mit VUCA oder dem Internet of Everything? Gibt es bei Ihnen schon Methoden wie Scrum, Kanban, OKR, Design Thinking, Business Model Innovation?

Wie arbeitet unser Unternehmen künftig?

Wo führen wir Top Down (eher mechanisch)?
Manche Aufgaben und Abläufe erfordern nach wie vor hierarchisch tayloristisch organisierte Betriebe oder Abteilungen. Hier ist die Arbeit in spezifische Rollen unterteilt. Es geht um Zeitmanagement, Qualitätsmanagement, Steuerung, Kontrolle, Präzision. Jedes Individuum wird durch Ziele gemanagt. Ausfälle und Lücken können hier teuer werden.

Wo führen wir Bottom-Up (eher organismisch)?
Dei Bedeutung netzwerkartige Strukturen nimmt bei High-Performance-Unternehmen zu. Bereichsgrenzen und Hierarchiestufen spielen eine immer geringere Rolle. Das Möglichmachen von Informationsfluss an sich ist ein Schlüssel zum Erfolg. Standardprozesse werden seltener. Die Organisation ist gefordert, mit Flexibilität, Intuition und Beziehungsmanagement zu reagieren.

Wo führen wir anhand informeller Machtstrukturen (eher politisch)?
Das Wissens- und Informationsgefüge passt zur Struktur der politischen Landkarte. Man weiß, wer Verlierer, und wer Gewinner sein könnte, oder wer Vor- und wer Nachteile hat. Welche Partei kann als Supporter für meine Idee gewonnen werden? Wen muss ich ins Boot holen? Eine hier zustande kommende Lösung ist nicht immer optimal, aber sie ist brauchbar und praktikabel.

Projektmanagement und Laterales Führen

Projektarbeit ist in den meisten Unternehmen und Organisationen eine gängige Arbeitsform. Obwohl sie  mehr und mehr an Normalität gewinnt, stellt sie immer wieder eine Herausforderung dar. In Unternehmen, Wissenschaft und Verwaltung wächst die Komplexität von Projekten. In zunehmendem Maße gibt es Funktionen, die zur Zielerreichung ohne direkte Weisungsbefugnis auskommen müssen. Neue Führungs- und Managementqualitäten werden benötigt. Immer öfter geht es um Führung durch Überzeugung in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch.

Wenn Sie mit Managementaufgaben in Schnittstellenpositionen betraut sind oder in Projekten Arbeitsergebnisse zu erzielen haben, müssen Sie mölicherweise Entscheidungen herbeiführen, ohne mit formaler hierarchischer Macht ausgestattet zu sein.

Es geht also um Projektmanagement und das Führen ohne Weisungsbefugnis. All das ist zwar keine Rakentenwissenschaft, jedoch erleben viele in der Praxis, dass das praktische Tun das Denken überholt hat. Herausforderungen im Führungskontext werden mit unbefriedigenden Lösungsansätzen beantwortet. Unterschiedliche Interessen werden nicht hinreichend moderiert. Konfliktmanagementmethoden oder Methoden erfolgreichen Verhandelns kommen nicht zur Anwendung.

„Sage mir wie Dein Projekt startet, und ich sage Dir, wie es endet!“

Es ist mitunter hilfreich, sich Methoden des klassischen und des agilen Projetmanagements sowie lateraler Fürhungbewusst zu machen.

Bei der Einführung und Umsetzung neuer Konzepte oder Strukturen ist es unrealistisch zu glauben, immer ALLE Betroffenen überzeugen, „abholen“ und „mitnehmen“ zu können.

— Christian Gansch, Dirigent und Autor

Weitere Beratungsleistungen im Überblick

Strategieberatung

Strategieberatung unterstützt die Organisation unvoreingenommen und branchenübergreifend in strategisch relevanten Prozessen. In der Regel wird ein strategischer Berater auf der höchsten Ebene des Unternehmens zu wichtigen Entscheidungsprozessen hinzugezogen.

Mehr erfahren

Executive Coaching

Nachhaltige Coaching umfasst den Dreiklang Denken, Fühlen und Handeln. Wenn sich jemand erlauben kann, etwas Altes und Eingefahrenes erschüttern zu lassen, ist es erstaunlich zu erleben, welchen enorm positiven Unterschied diese Erfahrung machen kann.

Mehr erfahren

Andreas von Oertzen

Wenn mir meine Kunden wesentliche Lösungen oder nachhaltigen Erfolg zurückmelden, ist das die größte Belohnung für mein Tun. Es sind vor allem diese Erfahrungen, die meinen integralen Beratungsansatz über die drei Ebenen Betriebswirtschaft, Organisation und Persönlichkeit formten.

Zwei Jahrzehnte Managementerfahrung in leitenden Funktionen und die Ausbildungen als Organisationsberater, Diplom-Ingenieur, Industriekaufmann und Coach sorgen für reichlich Inspiration und eine volle Toolbox. Am wichtigsten aber erscheinen mit die solide Praxis-Erfahrung und die beständige Bereitschaft, die eigene Berater-Persönlichkeit weiterzuentwickeln.

 

Würde Ihnen ein persönliches Gespräch an dieser Stelle weiterhelfen? Rufen Sie mich einfach an, oder senden Sie eine E-Mail!