Organisationsentwicklung

Worin bestehen die größten Potenziale, die in Change-Prozessen gehoben werden können?

Obwohl die wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Change-Prozesse in allen bedeutenden Change-Management-Konzepten genannt werden, scheitern Veränderungsprojekte nach wie vor oft. Dies belegen umfangreiche Studien, in denen Unternehmen immer wieder nach den erfolgskritischsten Punkten für Change gefragt werden.

Drei Top-Punkte lassen sich in der Praxis immer wieder bestätigen.

1. Die Notwendigkeit, die Mitarbeiter zu mobilisieren und mit in die Verantwortung zu nehmen. Vielfältige Einverständnisse müssen abgeholt werden, das Vorhaben ist auf viele Beine zu stellen, eine mitunter träge Masse (physikalisch gemeint) ist in die gewünschte Richtung zu bewegen. Diese Mammutaufgabe gilt es über alle Phasen des Change-Projekts hinweg zu bewältigen.
2. Das Analysieren und Verstehen der Situation und des Umfeldes. Allzu oft muss in Veränderungsprojekten nach wie vor ein „Kaltstart“ konstatiert werden. Aktivitäten beginnen, bevor man genau weiß, worum es geht und wohin die Reise am Ende gehen wird. Das Machen überholt das Denken und Planen.
3. Das Fördern von Führung. Es geht um den richtigen Mix aus Leadership (Führung von oben) und Partizipation (Engagement von unten). Der Vorgesetzte soll im Idealfall mit einem klarem Blick voranschreiten, seinen Mitarbeitern die Hand reichen, auf gegensätzliche Interessen reagieren, die Kultur weiterentwickeln, die Einstellungen, das Verhalten und die Arbeitsweisen der Mitarbeiter weiterentwickeln. Und so weiter. Gleichzeitig wird er jedoch selbst stark beansprucht.

Alle dies zusammen ist für Führungskräfte viel verlangt. Sie müssen dabei von Change-Spezialisten unterstützt werden.

Die digitale Revolution verwandelt Märkte, Konsumenten, Organisationen.

Einige der zahlreichen Buzzwords: New Work, Agilität, Führen auf Distanz, Smart Services, Innovationsmanagement, Disruptive Change, Big Data, Internet of Everything, VUCA, Scrum, Kanban, OKR, Design Thinking, Business Model Innovation, Customer Journey…

Wie arbeitet unser Unternehmen künftig?

Wo managen wir Top Down (mechanisch)?
Manche Aufgaben und Abläufe erfordern nach wie vor hierarchisch tayloristisch organisierte Betriebe oder Abteilungen. Hier ist die Arbeit in spezifische Rollen unterteilt. Es geht um Zeitmanagement, Qualitätsmanagement, Steuerung, Kontrolle, Präzision. Jedes Individuum wird durch Ziele gemanagt. Ausfälle und Lücken können hier teuer werden.

Wo managen wir Bottom-Up (organismisch)?
Netzwerkartige Strukturen nehmen bei High-Performance-Unternehmen zu. Bereichsgrenzen und Hierarchiestufen spielen eine immer geringere Rolle. Das Möglichmachen von Informationsfluss an sich ist der Schlüssel zum Erfolg. Standardprozesse werden seltener. Die Organisation ist gefordert, mit Flexibilität, Intuition, Chaosmanagement, Beziehungsmanagement, sozialen Kompetenzen zu reagieren.

Wo managen wir politisch (informelle Machtstrukturen)?
Das Wissens- und Informationsgefüge muss zur Struktur der politischen Landkarte passen. Man muss wissen, wer Verlierer, und wer Gewinner sein könnte, oder wer Vor- und wer Nachteile hat. Welche Partei kann als Supporter für meine Idee gewonnen werden? Wen muss ich ins Boot holen? Eine hier zustande kommende Lösung wird und muss nicht immer optimal, aber brauchbar und praktikabel sein.

Projektarbeit ist in den meisten Unternehmen und Organisationen eine gängige Arbeitsform. Sie gewinnt mehr und mehr an Normalität und stellt dennoch immer wieder eine Herausforderung dar. In Unternehmen, Wissenschaft und Verwaltung wächst die Komplexität von Projekten. Zudem gibt es in zunehmendem Maße Funktionen, die zur Zielerreichung ohne direkte Weisungsbefugnis auskommen müssen. Neue Führungs- und Managementqualitäten werden benötigt. Immer öfter geht es um Führung durch Überzeugung in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch.