Nur resiliente Organisationen überstehen Disruptionen

Organisationale Resilienz ist Handlungsfähigkeit im Ungewissen. Eine Stabilität, die nicht aus Starrheit entsteht – sondern aus einer sehr wachen Beweglichkeit. Weil alles komplexer, schneller und weniger berechenbar wird.

Unternehmen wollen ihren Kurs halten können – auch wenn der Wind dreht, wenn widrige Umstände auftreten, wenn innere Turbulenzen regieren oder wenn Unerwartetes starken Einfluss nimmt.

In den vergangenen drei Jahrzehnten gab es zahllose tiefgreifende Veränderungen in Unternehmen nach disruptiven Ereignissen.

Persönliche Resilienz und Organisationale Resilienz sind nicht dasselbe.
Organisationen sind keine Menschen, und sie funktionieren anders. Deshalb muss Organisationale Resilienz anders und darüber hinausgedacht werden.

Karl Weick und Kathleen Sutcliffe zeigten in den späten 90er Jahren am Beispiel von Hochrisiko-Organisationen – etwa Flugzeugträgern – wie dort durch Achtsamkeit, dezentrale Entscheidungsfreiheit und gemeinsames Situationsbewusstsein auch unter extremem Druck Stabilität gewährleistet werden kann.

Organisationale Resilienz ist kein Zustand, sondern ein dynamischer Entwicklungsprozess.
Sie betrifft das ganze System – nicht nur das Risikomanagement oder die Notfallplanung. Sie muss bewusst geführt und gestaltet werden – als Teil von Governance, Führung und Kultur.
Zusammengefasst: Organisationale Resilienz ist kein Zustand, sondern eine Fähigkeit, die man entwickeln kann.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR: Von Haltung zu Handlung

Organisationale Resilienz – Entwicklung ist ein handfester, hochgradig individualisierbarer Hebel für Organisationen im schnelllebigen Wettbewerbsalltag.

Viele gängige Modelle zur Organisationaler Resilienz sagen, worauf es ankommt, aber nicht, wo man selbst konkret steht. Sie bleiben abstrakt und schwer übertragbar.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR kombiniert wissenschaftliche Fundierung mit praktischer Anwendbarkeit. Er bietet eine systematisch messbare, differenzierte Auswertung mit konkreten Ausgangspunkten für gezielte Entwicklung.

Er entstand in engem Austausch mit zwei neuseeländischen Universitäten. Beide Hochschulen zählen seit 2004 zu den Pionieren der Resilienzforschung im Organisationskontext.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR basiert auf 16 Resilienz-Indikatoren. Wenn Führungskräfte ihre individuelle visuelle Auswertung zum ersten Mal sehen, gibt es fast immer einen Moment der Stille.

Weil plötzlich sichtbar wird, was vorher nur diffus spürbar war. Die Diskussion verändert sich von „Was läuft eigentlich schief?“ hin zu „Was können wir gemeinsam anpacken und verbessern?“.

Der RESILIENZ-NAVIGATOR bietet eine Vielzahl passender Interventionen für jeden geschwächten Resilienz-Indikator an. Das ermöglicht eine präzise Auswahl und ein situationsgerechtes Vorgehen.

Die internationale Norm ISO 22316 (Organisatorische Resilienz – Prinzipien und Eigenschaften) dient als kompatibler Orientierungsrahmen.

Die Entwicklung organisationaler Resilienz
Organisationale Resilienz zu stärken, heißt: Gezielt an den eigenen Sollbruchstellen zu arbeiten – dort, wo Verhalten, Prozesse oder Strukturen im Stress versagen oder Reibungsverluste erzeugen.

Organisationale Resilienz ist ein strategischer Faktor, ein Wettbewerbsfaktor, ein Glaubwürdigkeitsfaktor.
Wer an der eigenen Resilienz arbeitet, investiert in sein Zukunftsvermögen. Dieses Zukunftsvermögen zahlt auf die Performance der Organisation oder den wirtschaftlichen Erfolg genauso ein wie auf die soziale Glaubwürdigkeit.

Hilft Ihnen jetzt ein persönliches Gespräch?

Wenn Sie sich mit Ihrer Organisation auf den Weg machen wollen, freue ich mich auf den Austausch. Als Manager und als Berater begleite ich Organisationen seit 35 Jahren durch Phasen von Wachstum, Wandel und Turbulenzen.

Klicken Sie hier für einen ersten unverbindlichen Austausch!

Wenn sich das Management aus Veränderungsprozessen ausklammert

In Beratungsprojekten der von Oertzen Managementberatung kommt es vor, dass sich das Management aus Organisationsentwicklungsprozessen zurückzieht oder ausklammert. Das Thema ist in der Praxis hoch relevant. Die Dynamiken sind in einschlägigen Studien und Artikeln (siehe u.a. The Oxford Review, McKinsey & Company, Wharton Executive Education, IMD Business School, Third Stage Consulting) gut dokumentiert.

Sowohl in wissenschaftlichen Organisationen als auch Wirtschaftsunternehmen kommt es vor, dass sich die Leitung – bewusst oder auch unbewusst – aus einem Organisationsentwicklungsprozess heraushält. Obwohl die Intentionen positiv sein mögen, birgt dieses Verhalten erhebliche Risiken.

Doch warum passiert das, und was sind die Auswirkungen?

1. Plausible Gründe aus Sicht der Leitung

Aus der Perspektive der Führungskräfte kann es sehr sinnvoll erscheinen, sich selbst aus dem Entwicklungsprozess herauszunehmen. Nachfolgend einige Motive:

• Delegation an Experten: Die Leitung vertraut darauf, dass spezialisierte Berater oder ein interner Change-Manager den Prozess steuern und glaubt, ihre eigene Beteiligung würde den Freiraum dieser Fachleute einschränken.
• Zeitmangel: Führungskräfte haben ein hohes Arbeitspensum und priorisieren kurzfristige operative Aufgaben über strategische Veränderungsprozesse.
• Vermeidung von Konflikten: Veränderungen bringen Spannungen und Unsicherheiten mit sich. Führungskräfte ziehen sich zurück, um nicht direkt in interne Konflikte oder Machtspiele verwickelt zu werden.
• Vertrauen in bestehende Strukturen: Die Führung sieht die aktuellen Strukturen als grundsätzlich funktionierend an und schätzt die Notwendigkeit ihrer eigenen aktiven Beteiligung als gering ein.
• Unpopulärer Führungsstil: Führungskräfte ahnen oder wissen, dass ihr Führungsstil bei den Mitarbeitenden unpopulär ist. Aus Angst vor direktem Feedback oder einer Konfrontation mit Kritik vermeiden sie den engen Kontakt zum Team. Sie befürchten, dass ihre Autorität untergraben wird, oder dass die Organisationsentwicklung auf strukturelle Probleme hinweist, die auf ihren Führungsstil zurückzuführen sind.

2. Blinde Flecken

Dieses Verhalten hat Konsequenzen, die nicht gesehen oder nicht beachtet werden. Einige Beispiele:

• Fehlendes Vorbild: Wenn die Leitung nicht aktiv am Wandel teilnimmt, sendet sie ein Signal an die Belegschaft, dass Veränderungen nicht ihre höchste Priorität haben. Dies schwächt das Engagement der Mitarbeitenden. Führungskräfte unterschätzen, dass sie als kulturelle Vorbilder agieren müssen.
• Gefahr der Entkopplung: Ohne die Beteiligung der Leitung besteht die Gefahr, dass sich die Maßnahmen der Organisationsentwicklung von den strategischen Zielen entfernen und nur oberflächliche Effekte erzielen.
• Ignoranz gegenüber potenzieller Kritik: Indem Führungskräfte den Kontakt zu den Mitarbeitenden vermeiden, können sie wichtige Kritik oder Verbesserungsvorschläge nicht wahrnehmen. Dieser blinde Fleck führt zu einem verzerrten Selbstbild und verhindert, dass die Leitung an sich selbst arbeitet.
• Vertrauensverlust: Mitarbeiter stellen die Authentizität des Wandels infrage, wenn die Leitung selbst nicht involviert ist. Dies führt häufig zu Skepsis, Widerstand und einem generellen Vertrauensverlust.
• Fehlende Nachhaltigkeit: Veränderungen, die von unten oder extern angestoßen werden, verlieren schnell an Wirksamkeit, wenn sie nicht von der Spitze aktiv getragen werden. Der Prozess läuft Gefahr, zu stagnieren.
• Verschlechterung der Unternehmenskultur: Ohne die Unterstützung der Führung können bestehende dysfunktionale Muster weiter bestehen. Infolgedessen bleibt die Unternehmenskultur unverändert oder verschlechtert sich sogar.
• Verstärkte Unzufriedenheit der Belegschaft: Wenn die Mitarbeitenden den Eindruck haben, dass ihre Führungskräfte Kritik meiden und sich einer echten Auseinandersetzung mit dem Team entziehen, steigt die Unzufriedenheit. Das führt zu erhöhten Spannungen und beeinträchtigt die Zusammenarbeit.

3. Empfehlungen für die Leitung

Auch die von Oertzen Managementberatung ist diesem Thema in mehreren Organisationen begegnet. Auf Grundlage der eigenen Erfahrungen wird empfohlen, dass Führungskräfte die folgenden nicht-trivialen Schritte unternehmen:

• Aktive, aber reflektierte Beteiligung: Die Leitung beteiligt sich sichtbar und kontinuierlich am Organisationsentwicklungsprozess, ohne jedoch den gesamten Raum zu dominieren. Es geht darum, sich als Teil des Teams zu positionieren und Veränderungen mitzutragen. Externe Beratung wird als Helfer genutzt.
• Systemische Selbstreflexion: Führungskräfte reflektieren regelmäßig, wie ihre eigene Haltung und ihr Verhalten die Organisation beeinflussen. Ein externes Coaching hilft, blinde Flecken aufzudecken und das eigene Rollenverständnis zu schärfen.
• Förderung von Feedback-Kultur: Offenes Feedback – auch gegenüber der Leitung – wird aktiv eingefordert. Dies erfordert Mut, aber es schafft die Basis für nachhaltige Veränderungen und Vertrauen in den Prozess.
• Strategische Verankerung des Wandels: Veränderungsprozesse sind mit den übergeordneten Zielen und der Vision der Organisation verknüpft. Die Leitung stellt sicher, dass diese Verbindung für alle sichtbar ist.
• Verantwortung für kulturellen Wandel: Die Führung erkennt, dass sie ein kultureller Taktgeber ist. Wenn sie den Wandel vorlebt, wird dies Nachahmungseffekte erzeugen und die Veränderungsbereitschaft auf allen Ebenen erhöhen.
• Proaktive Auseinandersetzung mit Kritik: Führungskräfte suchen gezielt das Gespräch mit den Mitarbeitenden, um sich mit der Kritik auseinanderzusetzen. Es mag unbequem sein, jedoch stärkt es langfristig das Vertrauen in die Führung und verbessert die Unternehmenskultur.

Fazit

Sich aus einem Organisationsentwicklungsprozess herauszuhalten, mag auf den ersten Blick sinnvoll erscheinen, birgt jedoch erhebliche Gefahren. Führungskräfte sollten ihre Vorbildfunktion und ihre eigenen blinden Flecken nicht unterschätzen. Für einen nachhaltigen Wandel braucht es aktive Beteiligung, eigene Reflexion und eine klare Verankerung des Wandels in der Unternehmensstrategie. Die Konfrontation mit unpopulären Führungsmerkmalen sollte als Chance begriffen werden.

Laterales Führen – Führen ohne Vorgesetztenfunktion

Die Zeit, in der man die Kunst des lateralen Führens ignorieren konnte, ist vorbei. In der modernen Arbeitswelt wird Führung ohne direkte Vorgesetztenfunktion zur Schlüsselkompetenz. In Unternehmen und Organisationen gibt es in zunehmendem Maße Funktionen, die zur Zielerreichung ohne direkte Weisungsbefugnis auskommen müssen.

Diese Form der Führung verlangt mehr als nur Autorität: Überzeugungskraft, leidenschaftliches Engagement, kraftvolle Impulse. Neue Führungs- und Managementqualitäten werden benötigt. Immer öfter geht es um Führung durch Überzeugung in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch.

Die Bedeutung von lateralem Führen nimmt immer mehr zu. Beispielhafte Herausforderungen:

• Explodierende Komplexität
• Sich auflösende Hierarchien
• Unklare Strukturen
• Alarmierende Motivationslücken
• Heterogene Interessen
• Widerstände und Konflikte

Das zentrale Ziel von lateraler Führung ist nicht das Aushandeln oder Vereinbaren tragfähiger Kompromisse, sondern das Erreichen der übergeordneten Ziele.

Immer mehr Anlässe für laterales Führen lassen sich finden, beispielsweise:

• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
• Strategische Partnerschaften
• Netzwerkartige Strukturen
• Flache Hierarchien
• Team- und Projektarbeit

Die Leitung sieht sich der Aufgabe gegenüber, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Partner und Teammitglieder Verantwortung übernehmen.

Weisungsrechte und Weisungsbefugnisse sind Instrumente der Führung.

Wenn sie entfallen, muss sich die Führung auf etwas anderes stützen, beispielsweise:

• Persönliche Autorität und Integrität
• Ausgewiesenes Expertentum
• Konzeptionelles oder fachliches Wissen und Können
• Beziehungen und Netzwerke
• Informelle Kommunikationskanäle

Laterale Führungskräfte sind für die Auffassungen und Interessen der Anderen offen. Sie sind keine Befehlshaber, sondern Unternehmer, Coaches, Berater, Visionäre. Sie haben den Mut, neue Wege zu gehen, um das übergeordnete Ziel zu erreichen, ohne sich auf altbewährte Anweisungen zu verlassen.

Laterales Führen ist mehr als eine Methode. Es ist eine Haltung und Notwendigkeit geworden. Wer das ignoriert, spielt mit dem Feuer.

Merkmale einer schlüssigen Vision: Kontinuität und Wandel

Von der Kunst, die Grundwerte zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren. Ein Treiber für nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen.

Eine schlüssige Vision leistet zweierlei:

1. Sie bringt stark motivierende Veränderungskräfte in Gang. Eine kraftvolle Vision gibt Orientierung und entfaltet eine Strahlkraft, die in der Lage ist, Menschen mitzureißen und zu begeistern. Die Aussage ist: „So wollen wir, dass es wird!“ Dabei steht der Nutznießer im Fokus.
2. Sie beschreibt den Daseinsgrund, also den höheren Sinn, den ‚higher purpose‘, warum das Unternehmen existiert. In einer guten Vision wird die Beschreibung des „Großen Ganzen“ deutlich und greifbar. In einem zunehmend volatilen Umfeld wird die Klarheit darüber, wofür man als gesamtes Unternehmen eigentlich antritt, immer wichtiger.

Mit Blick auf diese zweifache Bedeutung einer Vision ist die folgende Unterscheidung wichtig: Was im Unternehmen ist für Veränderungen offen, und was sollte sich nicht ändern? In überspitzten Worten: Was ist uns „heilig“ und was nicht?

Die Fähigkeit, eine kraftvolle Vision zu entwickeln, ist somit eng mit dem erfolgreichen Managen von Kontinuität und Veränderung verbunden. Unternehmen, die über einen langen Zeitraum erfolgreich sind, passen ihre Geschäftsstrategien und -praktiken andauernd an eine sich verändernde Welt an. Gleichzeitig besitzen sie einen Kern, der unverändert bleibt.

Umfangreiche Veränderungen der Betriebspraktiken, der Geschäftsstrategien und im Managementteam bedeutet nicht, den Geist des Unternehmens zu verlieren. Eine schlüssige Vision bietet also eine Orientierung darüber, welche Kernprinzipien bewahrt werden sollen, und wo Fortschritte und Veränderungen angestrebt werden.

Eine permanente Herausforderung in der Praxis: Was ist uns „heilig“ und was nicht?

Die Kunst, die Grundwerte zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren, ist ein Treiber für nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Sie sind in der Lage, sich selbst zu erneuern und dennoch kontinuierlich eine hervorragende Leistung zu erzielen.

Menschen in der modernen Welt suchen nach einem Sinn in ihrem Handeln. Studien zeigen, dass die empfundene Sinnhaftigkeit eigener Arbeit weit mehr Bindungs- und Motivationskräfte entfaltet, als ein gutes Gehalt dies zu leisten vermag. Eine stimmige Vision reißt Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen mit. Das sagt sich leicht, ist aber anspruchsvoll, denn die Sensibilität der Menschen für Stimmigkeit oder Nicht-Stimmigkeit ist hoch.

Führungskräfte wechseln, Produkte werden obsolet, Märkte ändern sich, neue Technologien entstehen, Management-Moden kommen und gehen. Gleichzeitig bleibt die Kernideologie in einem hervorragenden Unternehmen als Quelle der Orientierung und Inspiration erhalten. Sie liefert den Klebstoff, der die Organisation zusammenhält, während sie dezentralisiert, ihre Produkte diversifiziert, expandiert, das Geschäft modifiziert.

Der Schlüssel ist gar nicht so sehr, welche Kernwerte eine Organisation hat, sondern dass sie überhaupt Kernwerte hat.

Die Visionsentwicklung

Es ist empfehlenswert, Visionen innerhalb eines konzeptionellen Rahmens zu definieren. Aus zunächst vagen Konzepten und möglicherweise verschwommenen trendigen Begriffen entsteht schrittweise eine Orientierung gebende Klarheit und präzise Ausrichtung.

Verschiedene Methoden können dabei wirkungsvoll unterstützen und Fehler und Fallstricke vermeiden helfen. Offene Moderationsverfahren unterstützen beim Umgang mit gruppendynamischen Effekten und Konfliktpotenzialen im Zusammenhang mit der Visionsentwicklung zusätzlich.

„Vision“ ist ein überstrapazierter Begriff. Wie die Praxis zeigt, verbinden Unternehmen und Menschen die unterschiedlichsten Bilder und Konzepte damit. Ob tief verwurzelte Werte, herausragende Leistungen, beeindruckende qualitative Ziele oder ehrgeizige Kennzahlen.

Eine kraftvolle Vision gibt als Leuchtturm eine strategische Orientierung für das gesamte Unternehmen. Deren Entwicklung darf keine entkoppelte Pflichtübung sein, die von Zeit zu Zeit in Vorstandsetagen, Strategiebereichen oder PR-Abteilungen stattfindet. Eine gute Vision ist als Richtlinie geeignet und lässt sich gleichzeitig auf Ziele runterbrechen. Auch kann sie verhindern, dass man sich beim Wirtschaften von Opportunitäten verführen lässt, die nicht zur Stärkung der Organisation beitragen.

Wenn die Vision erreicht ist, muss sie geändert werden! Es war eine große Überraschung, als General Motors im Jahr 2010 Ford, die ewige „Nummer 1 der Automobilhersteller weltweit“, überholt hat. Ford hatte seine Vision erreicht und nicht mehr aktualisiert.

Tiefenwirksame Beratung: Was den Unterschied ausmacht

Managementberatung ist tiefenwirksam, wenn ein Problem nicht nur eindimensional betrachtet wird. Wenn man in der Ursachen- und Lösungsfindung weit genug gehen möchte, ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig.

Integrale Managementberatung findet situativ auf mehreren Ebenen statt. Die Beleuchtung des Geschäftsmodells, der Organisation oder der persönlichen Standpunkte der Akteure erfordert sehr unterschiedliche Kompetenzen. Mit ihnen wächst die Wahrscheinlichkeit für einen nachhaltigen Erfolg.

Der Praxisfall

Ein siebenköpfiges Leitungsteam tut sich schwer damit, eine weitreichende Entscheidung zu treffen. Es bittet daher einen Berater um Begleitung und Moderation des Entscheidungsprozesses. Dabei geht es um die Frage, ob viel Geld in ein neues Geschäftssegment investiert werden soll oder nicht.

Das Problem

Auf den ersten Blick erscheint die Komplexität des Problems übersichtlich: Das Thema ist für alle Anwesenden sehr wichtig, und es gibt unterschiedliche Meinungen dazu.

Bei näherer Betrachtung wird die Angelegenheit vielschichtiger:

• Herr A. ist sehr vertriebserfahren und hat eine positive Haltung zum Geschäftsmodell.
• Frau B. hat Zweifel, ob die Teamstrukturen für die neue Idee flexibel genug sind.
• Frau C. ist indifferent und empfindet die Finanzanalyse als unvollständig.
• Herr D. befürchtet vor allem eine Abnahme seiner eigenen Bedeutung.
• Vier der sieben Manager haben es mit starken positiven und negativen Befindlichkeiten gegenüber einander zu tun.

Die Aufmerksamkeit der Mitglieder des Leitungsteams sind also auf völlig unterschiedliche Ebenen (Betriebswirtschaft, Organisation, Beziehungen, psychische Phänomene usw.) gerichtet.

Die Lösungssuche

Auch in der Diskursführung zeigen sich erhebliche Unterschiede im Leitungsteam:

• Herr A. und Frau E. zeigen sich durchgängig trocken und sachlich.
• Frau B. wird sehr emotional und erinnert enttäuscht an frühere Freundschaften im Team.
• Herr D. nimmt grundsätzlich die meiste Redezeit für sich in Anspruch.
• Frau C. und Herr F. hauen gerne zornig auf den Tisch.
• Herr G. äußert sich meistens nur hinter vorgehaltener Hand.

Viele Manager suchen Problem-Lösungen allein auf der rationalen Ebene. Andere Manager fokussieren viel mehr auf die Beziehungsebene. Wiederum andere Manager verlassen sich im Grunde nur auf ihren Instinkt, das sogenannte Bauchgefühl.

Wir haben es also mit weiteren drei Ebenen zu tun: Die Ratio, die Emotion und den Instinkt.

Die Prozessbegleitung

Wie geht nun ein Berater vor?

Was tut er, wenn offensichtlich völlig unterschiedliche Aufmerksamkeits-Haltungen aufeinander treffen? Schließlich kann er nur auf Ebenen folgen, die ihm vertraut sind, und wo ihm Handwerkszeug zur Verfügung steht. Beherrscht er als Moderator die Gemengelage noch? Welche Mittel stehen ihm zur Verfügung? Das Aufmerksamkeitsspektrum entscheidet schließlich darüber, welche Erkenntnisse und Lösungen überhaupt möglich sind.

Wie tief können Sie gehen?

Tiefe versus Flachland

Wenn man in schwierigen Situationen einen Durchbruch erzielen will, erfordert das eine unerschrockene und kompetente methodische Unterstützung.

In der Tiefe kann es passieren, dass sich mit einem Schlag alles verändert. Im Denken, im Fühlen, im Handeln. Plötzlich gibt es eine neue Offenheit für die Argumente und Emotionen der Kollegen, der harte Verhandler wird weich, das vormals frustrierte Team wird euphorisch. Bewährte Muster sind plötzlich vollkommen uninteressant, und eine freudige Neugierde durchdringt das Forschen nach neuen Lösungsansätzen.

All das sind Anzeichen für einen Durchbruch. Eine echte Veränderung. Man ist gemeinsam durch ein Nadelöhr gegangen, und nun ist man sich einig.

Tiefe bedeutet hier: Etwas im Geist, in der Seele der Akteure, das schon lange gesehen werden wollte, wurde berührt und gefunden.

Flache Entscheidungen oder Entscheidungsprozesse bergen erhebliche Risiken: Wenn allein die Ratio entscheidet, kann es passieren, dass die Lösung in der Praxis nicht trägt, oder dass die Mitarbeiter nicht mitgehen. Wenn allein die Emotion entscheidet, besteht das Risiko überschätzter Lösungen und fauler Kompromisse. Wenn allein der Instinkt entscheidet, besteht das Risiko, dass die Komplexität nicht voll erfasst wird und Lösungen altbacken sind.

Ein nachhaltiger Beratungs- oder Coaching-Prozess umfasst den Dreiklang Denken, Fühlen und Handeln.

Virtuelle Teams auf dem Vormarsch

Vorbei sind die Zeiten, in denen sich Leiter und Teammitglieder an einem Ort befinden. Die meisten Arbeitnehmer führen oder arbeiten heute mit Menschen zusammen, die sie nicht regelmäßig sehen.

Es gibt viele gute geschäftliche Gründe für die stetig zunehmende geografische Verteilung von Organisationen: Den Wunsch, nah an Kunden und aufstrebenden Märkten zu sein, Outsourcing, Fusionen und Übernahmen, die Notwendigkeit, auf Top-Talente aus der ganzen Welt zuzugreifen und vieles mehr.

Obwohl dies eine Realität der Geschäftswelt ist, sehen viele die physische Distanz als ein wesentliches Hindernis für eine gute Kommunikation an. Da virtuelle Teams für immer mehr Menschen zur Realität werden, ist es wichtig, diese effektiv zu führen.

Instant Messaging, E-Mail-, Audio- oder Videokonferenzanrufe, Mobiltelefone und webbasierte Tools für die Zusammenarbeit haben die Kommunikation mit Kollegen auf der ganzen Welt erheblich vereinfacht.

Dennoch verbleiben einige Herausforderungen:

Beim Führen auf Distanz muss ein Team aus der Ferne zusammengehalten werden. Teammitglieder arbeiten mehr für sich. Spontane Abstimmungen sind weniger leicht möglich als bei Teamarbeit an einem Ort. Wenn Teams in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten, gilt das umso mehr. Zudem sind die Leistungen einzelner Teammitglieder schwerer zu beurteilen.

In virtuellen Teams fehlen wichtige Teile der menschlichen Kommunikation. Gestik, Mimik, Stimmung meines Gegenübers sind schwerer zu studieren. Wir alle wissen, wie schwierig es sein kann, längere Diskussionen über Mail oder Chat rein sachlich zu führen.

In Konsequenz entstehen Missverständnisse leichter. Missstimmungen im Team sind deutlich schwerer zu erspüren. Wenn dann noch die technische Infrastruktur nicht gut funktioniert, können Meetings zusätzlich erschwert oder ganz verhindert werden.

Grund genug, um zu überlegen, wie das Führen auf Distanz erfolgreich gelingen kann.

Hierzu nachfolgend einige Best Practice – Hinweise.

Hinweise für das erfolgreiche Führen virtueller Teams

1. Virtuelle Teams besitzen besondere Merkmale.

Ist mir das bewusst? Es hat erhebliche Auswirkungen, wenn persönliche Kontakte deutlich seltener sind. Die Herangehensweise im Umgang mit einem virtuellen Team gestaltet sich deutlich anders. Sollte meine Führung im Grunde in der gleichen Weise erfolgen wie bisher mit einem physisch anwesenden Team, dann ist es an der Zeit für eine Überprüfung.

Zunächst bedarf es einer guten Medienkompetenz bei der Nutzung der digitalen Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge.

2. Auf meine Haltung gegenüber dem virtuellen Team kommt es an.

Eine Behauptung vorab: Vertrauen ist die wirksamste Komplexitätsreduktion, die es gibt. In meiner Führungsaufgabe reduziert sich die Komplexität dementsprechend gegenüber meinen Teammitgliedern, wenn ich ihnen vertrauen kann.

Zur Überprüfung kann ich mich fragen, wie groß mein Kontrollbedürfnis ist, und wie sehr ich mich mit Mikro-Management beschäftigt sehe. Bin ich bereit, Aufgaben und Verantwortung an meine Teammitglieder zu übertragen?

In diesem Zusammenhang bedeutet eine positive Fehlerkultur Kritikfähigkeit in beide Richtungen. Sie geht einher mit Offenheit und Toleranz gegenüber Kulturunterschieden im Team.

Habe ich meine Teammitglieder schon einmal gefragt, wie die Arbeit für sie am besten wäre? Habe ich sichtbar demonstriert, dass ich die Bedürfnisse meiner Teammitglieder ernst nehme?

3. Klare Ziele und Kommunikationsregeln werden noch wichtiger als in Präsenz.

Klare Ziele und KPI spielen beim Führen auf Distanz eine große Rolle, um Ergebnisse im Team bewerten zu können.

Wenn ich die Wahl habe zwischen Mailen, Telefonieren, Kollaborations-Software, Instant Messenging, Video-Conferencing, dann kann der rote Faden bei virtuellen Teams leicht verloren gehen. Sind die Ziele und der dafür notwendige Arbeitsaufwand gemeinsam mit meinem Team klar definiert?

Haben wir feste Kommunikationsregeln, damit jeder informiert ist, aber nicht in endlosen Ping-Pong-Mails untergeht?

Fazit

Gut zu wissen, dass ich auch in einem virtuellen Team Teamgeist, Motivation und Zusammenarbeit gestalten und aufrechterhalten kann. Indem ich für eine lockere kreative Gesprächs-Atmosphäre, eine gute technische Infrastruktur und ein Engagement im Team sorge.

Führen auf Distanz bedeutet auch einen kulturellen Wandel. Solcher Wandel beginnt der an der Spitze der Organisation.

Dann kann Teamarbeit, verteilt über verschiedene Standorte und Homeoffices sehr gut funktionieren – ohne dass ich auf physische Treffen von Zeit zu Zeit ganz verzichten sollte oder muss.

Die Herausforderung lateralen Führens (von Kai Bauer)

Ursprünglich erschienen unter www.helmholtz-talentcampus.de/die-herausforderung-lateralen-fuehrens/

Oft Auslöser lähmender Eskalation: Der Konflikt

Executives und Führungskräfte im eigenen Scheinwerferlicht

Strahlende Führungskräfte im Dienste des eigenen Ego richten mitunter viel Schaden an. Am Ende scheitern sie meistens – an der Widerstandskraft der Organisation und deren Kultur.

Manch neu inthronisierte Führungskraft beginnt ihre Tätigkeit mit sensationellen Ankündigungen. In hohem Tempo trifft sie machtvoll Entscheidungen und stellt Weichen neu. Dies ruft große Begeisterung auf der einen Seite und große Widerstände auf der anderen Seite hervor. Im Kern geht es dabei oft gar nicht um die Entscheidungen und Weichenstellungen selbst. Sondern es geht um das Temperament und den Charakter der Führungskraft.

Es kann gefährlich werden, dies zu lange zu übersehen. Wenn das Problem in der Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft zu suchen ist, wird es durch Prozessveränderungen allein nicht besser werden. Es kann im Gegenteil solange schlimmer werden, bis das Ganze in einem großen Fehlschlag endet – im Weggang wichtiger Schlüsselmitarbeiter, dem Beziehungsabbruch wichtiger Partner, dramatischen Umsatzentwicklungen oder vergleichbarem.

Was sollte das Führungsteam also tun?

Möglicherweise ist eine Zeit der Prüfung der Stabilität des Systems gekommen. Ein Laissez-faire, wenn es zulange dauert, weil sich niemand traut, Widerspruch zu erheben, kann bedeuten, dass sich das Unternehmen nicht mehr erholt. Eine Antwort lautet also: Wachsamkeit.

Oft entstehen parallel neue Denkströmungen, neue Allianzen und neue Themen. Möglicherweise können nur wenige Mitarbeiter den Missbrauch von Macht bekämpfen, ohne Angst haben zu müssen. Wenn es keine Unterstützung mehr zu geben scheint, wird die gemeinsame Besinnung auf die Werte des Unternehmens umso wichtiger. Gefährlich, wenn es keine solchen besitzt.

Werte wie Wahrheit, Gemeinsamkeit, Pflichtgefühl, Respekt, Offenheit sind es, die ein von sich stark eingenommener Manager möglicherweise vermissen lässt. Es geht hier also einmal nicht um Prozesse, so wie meistens, sondern um Werte.

Am Ende wird eine Führungskraft, die den eigenen Glanz über das Interesse der Organisation stellt, oder die sich der Organisationskultur zuwider verhält, scheitern. So gut deren Taktik auch sein mag. Denn mit jeder Maßnahme schafft sie sich neue Gegner und stärkt deren Verbundenheit untereinander. Früher oder später wird auch der Letzte sagen „Stopp!“

Was sagte Eliot A. Cohen,  Counselor von Außenministerin Condoleezza Rice, zur Situation mit dem neuen amerikanischen Präsidenten Donald J. Trump: “Es ist nichts Großes an dem Amerika, das Donald Trump zu schaffen glaubt. Aber am Ende wird es die Größe Amerikas sein, die ihn aufhalten wird.“

Vertrauensbildung in der Kommunikation

Unternehmen reinvestieren einen Teil dessen, was sie an digitaler Effizienz gewinnen, bewusst in den Aufbau der persönlichen Beziehungen. Eine gute Praxis!

Denn viele Menschen machen die Erfahrung, dass die Anzahl der Missverständnisse über digitale Kommunikationskanäle zunimmt. Emails, Videokonferenzen, Messenger oder Foren eignen sich gut, um auf effiziente Weise Sachinformationen auszutauschen. Für den Transport der emotionalen und instinktiven Anteile einer Nachricht sind sie viel weniger zuverlässig.

Es ist schwierig, seinen Geschäftspartner über den Bildschirm, Emails oder Telefon ganzheitlich kennenzulernen. Im Kontaktprozess bleiben wichtige nonverbale Kommunikationsanteile auf der Strecke. Auch das Beobachten des Partners in Momenten, in denen er sich unbeobachtet fühlt, entfällt. Das hat deutliche Konsequenzen für die Vertrauensbildung. Ein Teil des Gegenübers bleibt anonym.

Wenn jemand dazu tendiert, fast ausschließlich Textnachrichten zu nutzen, verschärft sich die Situation noch mehr. Schriftwechsel über Email werden dann beispielsweise im Coachingprozess als verhärtete Konfliktfälle aufgearbeitet. Als Außenstehender gewinnt man dabei häufig den Eindruck, die Teilnehmer des Emailverkehrs redeten völlig aneinander vorbei.

Das passiert schnell, weil der Empfänger die emotionale und instinktive Bedeutung der Nachricht selbst in die getippten Worte hineininterpretiert. Die Buchstaben transportieren diese Ebenen nicht, selbst dann nicht, wenn man überall Emoticons verwendet.

Wenn eine Geschäftsbeziehung von Vertrauen und Sympathie gekennzeichnet ist, kann auf der Sachebene durchaus auch einmal etwas schiefgehen, ohne dass die Beziehung als solche gefährdet wird.

Wie also entsteht diese Art von Vertrauen und Sympathie?

Eine Sichtweise betrifft die drei Wahrnehmungsebenen von Kommunikation und Führung: Die Ratio, die Emotion und den Instinkt. In anderen Worten: die Sachebene, die Beziehungsebene und die Überlebensebene.

Persönlicher Kontakt erreicht alle drei Ebenen im Menschen. Stabile und belastbare Geschäftsbeziehungen zeigen auch, dass wir allen drei Wahrnehmungsebenen Rechnung getragen haben.

Die zunehmende Verschiebung von der analogen hin zu digitalen Kommunikation bringt eine Verknappung des emotionalen und instinktiven Austauschs mit sich. Jede der drei Ebenen spricht ihre eigene Sprache, und jede hat ihren eigenen Lösungsraum.

Wenn Vertrauen fehlt, dann neigen unsere inneren Projektionsprozesse dazu, zur Hochform aufzulaufen. Es werden schnell endlose Emails geschrieben, Anklagen und Rechtfertigungen ausgetauscht, Befürchtungen und Misstrauen gewinnen die Oberhand.

Am Ende wird all das zeitaufwendiger und damit kostspieliger, als wenn im Vorfeld ein gesunder Beziehungsaufbau erfolgt wäre.

Erfolgreiche Führungskräfte kümmern sich im persönlichen Kontakt systematisch um die Schaffung von stabilen Beziehungen im Unternehmen.