Erfolgreich auf Distanz führen

Virtuelle Teams auf dem Vormarsch

Vorbei sind die Zeiten, in denen sich Leiter und Teammitglieder an einem Ort befinden. Die meisten Arbeitnehmer führen oder arbeiten heute mit Menschen zusammen, die sie nicht regelmäßig sehen.

Es gibt viele gute geschäftliche Gründe für die stetig zunehmende geografische Verteilung von Organisationen: Den Wunsch, nah an Kunden und aufstrebenden Märkten zu sein, Outsourcing, Fusionen und Übernahmen, die Notwendigkeit, auf Top-Talente aus der ganzen Welt zuzugreifen und vieles mehr.

Obwohl dies eine Realität der Geschäftswelt ist, sehen viele die physische Distanz als ein wesentliches Hindernis für eine gute Kommunikation an. Da virtuelle Teams für immer mehr Menschen zur Realität werden, ist es wichtig, diese effektiv zu führen.

Instant Messaging, E-Mail-, Audio- oder Videokonferenzanrufe, Mobiltelefone und webbasierte Tools für die Zusammenarbeit haben die Kommunikation mit Kollegen auf der ganzen Welt erheblich vereinfacht.

Dennoch verbleiben einige Herausforderungen:

Beim Führen auf Distanz muss ein Team aus der Ferne zusammengehalten werden. Teammitglieder arbeiten mehr für sich. Spontane Abstimmungen sind weniger leicht möglich als bei Teamarbeit an einem Ort. Wenn Teams in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten, gilt das umso mehr. Zudem sind die Leistungen einzelner Teammitglieder schwerer zu beurteilen.

In virtuellen Teams fehlen wichtige Teile der menschlichen Kommunikation. Gestik, Mimik, Stimmung meines Gegenübers sind schwerer zu studieren. Wir alle wissen, wie schwierig es sein kann, längere Diskussionen über Mail oder Chat rein sachlich zu führen.

In Konsequenz entstehen Missverständnisse leichter. Missstimmungen im Team sind deutlich schwerer zu erspüren. Wenn dann noch die technische Infrastruktur nicht gut funktioniert, können Meetings zusätzlich erschwert oder ganz verhindert werden.

Grund genug, um zu überlegen, wie das Führen auf Distanz erfolgreich gelingen kann.

Hierzu nachfolgend einige Best Practice – Hinweise.

Hinweise für das erfolgreiche Führen virtueller Teams

1. Virtuelle Teams besitzen besondere Merkmale.

Ist mir das bewusst? Es hat erhebliche Auswirkungen, wenn persönliche Kontakte deutlich seltener sind. Die Herangehensweise im Umgang mit einem virtuellen Team gestaltet sich deutlich anders. Sollte meine Führung im Grunde in der gleichen Weise erfolgen wie bisher mit einem physisch anwesenden Team, dann ist es an der Zeit für eine Überprüfung.

Zunächst bedarf es einer guten Medienkompetenz bei der Nutzung der digitalen Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge.

2. Auf meine Haltung gegenüber dem virtuellen Team kommt es an.

Eine Behauptung vorab: Vertrauen ist die wirksamste Komplexitätsreduktion, die es gibt. In meiner Führungsaufgabe reduziert sich die Komplexität dementsprechend gegenüber meinen Teammitgliedern, wenn ich ihnen vertrauen kann.

Zur Überprüfung kann ich mich fragen, wie groß mein Kontrollbedürfnis ist, und wie sehr ich mich mit Mikro-Management beschäftigt sehe. Bin ich bereit, Aufgaben und Verantwortung an meine Teammitglieder zu übertragen?

In diesem Zusammenhang bedeutet eine positive Fehlerkultur Kritikfähigkeit in beide Richtungen. Sie geht einher mit Offenheit und Toleranz gegenüber Kulturunterschieden im Team.

Habe ich meine Teammitglieder schon einmal gefragt, wie die Arbeit für sie am besten wäre? Habe ich sichtbar demonstriert, dass ich die Bedürfnisse meiner Teammitglieder ernst nehme?

3. Klare Ziele und Kommunikationsregeln werden noch wichtiger als in Präsenz.

Klare Ziele und KPI spielen beim Führen auf Distanz eine große Rolle, um Ergebnisse im Team bewerten zu können.

Wenn ich die Wahl habe zwischen Mailen, Telefonieren, Kollaborations-Software, Instant Messenging, Video-Conferencing, dann kann der rote Faden bei virtuellen Teams leicht verloren gehen. Sind die Ziele und der dafür notwendige Arbeitsaufwand gemeinsam mit meinem Team klar definiert?

Haben wir feste Kommunikationsregeln, damit jeder informiert ist, aber nicht in endlosen Ping-Pong-Mails untergeht?

Fazit

Gut zu wissen, dass ich auch in einem virtuellen Team Teamgeist, Motivation und Zusammenarbeit gestalten und aufrechterhalten kann. Indem ich für eine lockere kreative Gesprächs-Atmosphäre, eine gute technische Infrastruktur und ein Engagement im Team sorge.

Führen auf Distanz bedeutet auch einen kulturellen Wandel. Solcher Wandel beginnt der an der Spitze der Organisation.

Dann kann Teamarbeit, verteilt über verschiedene Standorte und Homeoffices sehr gut funktionieren – ohne dass ich auf physische Treffen von Zeit zu Zeit ganz verzichten sollte oder muss.

Andreas von Oertzen

Zwei Jahrzehnte Managementerfahrung in leitenden Funktionen sowie die Ausbildungen als systemischer Organisationsberater, Diplom-Ingenieur, Industriekaufmann und Business-Coach sorgen für reichlich Inspiration und eine volle Toolbox. Am wichtigsten aber erscheinen mir die solide Praxis-Erfahrung und die beständige Bereitschaft, die eigene Berater-Persönlichkeit weiterzuentwickeln.

Wenn mir meine Kunden wesentliche Lösungen oder nachhaltigen Erfolg zurückmelden, ist das die größte Belohnung für mein Tun. Es sind vor allem diese Erfahrungen, die meinen integralen Beratungsansatz über die drei Ebenen Betriebswirtschaft, Systemtheorie und Psychologie seit der Gründung im Jahr 2010 formen.

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