Laterales Führen – Führen ohne Vorgesetztenfunktion

Die Zeit, in der man die Kunst des lateralen Führens ignorieren konnte, ist vorbei. In der modernen Arbeitswelt wird Führung ohne direkte Vorgesetztenfunktion zur Schlüsselkompetenz. In Unternehmen und Organisationen gibt es in zunehmendem Maße Funktionen, die zur Zielerreichung ohne direkte Weisungsbefugnis auskommen müssen.

Diese Form der Führung verlangt mehr als nur Autorität: Überzeugungskraft, leidenschaftliches Engagement, kraftvolle Impulse. Neue Führungs- und Managementqualitäten werden benötigt. Immer öfter geht es um Führung durch Überzeugung in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch.

Die Bedeutung von lateralem Führen nimmt immer mehr zu. Beispielhafte Herausforderungen:

• Explodierende Komplexität
• Sich auflösende Hierarchien
• Unklare Strukturen
• Alarmierende Motivationslücken
• Heterogene Interessen
• Widerstände und Konflikte

Das zentrale Ziel von lateraler Führung ist nicht das Aushandeln oder Vereinbaren tragfähiger Kompromisse, sondern das Erreichen der übergeordneten Ziele.

Immer mehr Anlässe für laterales Führen lassen sich finden, beispielsweise:

• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
• Strategische Partnerschaften
• Netzwerkartige Strukturen
• Flache Hierarchien
• Team- und Projektarbeit

Die Leitung sieht sich der Aufgabe gegenüber, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Partner und Teammitglieder Verantwortung übernehmen.

Weisungsrechte und Weisungsbefugnisse sind Instrumente der Führung.

Wenn sie entfallen, muss sich die Führung auf etwas anderes stützen, beispielsweise:

• Persönliche Autorität und Integrität
• Ausgewiesenes Expertentum
• Konzeptionelles oder fachliches Wissen und Können
• Beziehungen und Netzwerke
• Informelle Kommunikationskanäle

Laterale Führungskräfte sind für die Auffassungen und Interessen der Anderen offen. Sie sind keine Befehlshaber, sondern Unternehmer, Coaches, Berater, Visionäre. Sie haben den Mut, neue Wege zu gehen, um das übergeordnete Ziel zu erreichen, ohne sich auf altbewährte Anweisungen zu verlassen.

Laterales Führen ist mehr als eine Methode. Es ist eine Haltung und Notwendigkeit geworden. Wer das ignoriert, spielt mit dem Feuer.

Agiles Arbeiten contra Bürokratie

Im letzten Kurzbrief (September 2023) ging es um zwei Themen, mit denen sich sowohl Wirtschaftsunternehmen als auch Wissenschaftsorganisationen auseinandersetzen müssen: Innovation, Agiles Arbeiten und Change-Management.

Heute soll die weiterführende Frage im Mittelpunkt stehen, wie alte bürokratische Probleme beseitigt werden können, um einen evolutionären Innovationsvorteil zu schaffen. Wie kommen wir zu einer Kultur, in der wir uns genauso schnell verändern können wie die Welt um uns herum?

Herausforderung: Hierarchie und Bürokratie

Meta Platforms, im Jahr 2004 als „TheFacebook“ – ein damals einfaches, schlankes, mutiges Startup – gegründet, hat inzwischen acht bis neun hierarchische Ebenen. Mark Zuckerberg sagte kürzlich: „Ich glaube nicht, dass Sie eine Struktur wollen, in der nur Manager sind, die Manager verwalten, die Manager verwalten, die Manager verwalten, die die Leute verwalten, die die Arbeit machen.“

Zahlreiche Organisationen sind durch Bürokratie gelähmt. Die bisher sehr weit verbreitete Management-Bürokratie, die einst ihre volle Berechtigung hatte, stößt an Leistungsgrenzen.

Eine wesentliche Frage für jede Institution in einer Welt, in der sich der Wandel immer schneller vollzieht, lautet: Verändern wir uns so schnell wie die Welt um uns herum?

In einer vielschichtigen Hierarchie mit zahlreichen Ebenen von Managern kommt es zu langen Verzögerungen zwischen der Wahrnehmung eines Problems und der Reaktion darauf. Wenn ein Problem erst groß genug ist, um die knappe Aufmerksamkeit der obersten Führungsebene zu erregen, ist es bereits zu spät.

Nach internationalen Statistiken ist die Zahl der bürokratischen Stellen für Manager und Verwaltungsangestellte in den letzten Jahrzehnten in großen Organisationen erheblich stärker gestiegen als für alle anderen Stellenkategorien. Vielerorts hat die Produktivität mit der zunehmenden Bürokratie abgenommen. Das ist beunruhigend und nicht das Ergebnis einer verstärkten Regulierung. Es ist das Ergebnis intern erstellter Regeln, Strategien und Prozesse.

In einer bürokratisch/hierarchischen Organisation trifft in der Regel Folgendes zu:

• Macht und Autorität sickern von oben durch.
• Führungskräfte verkaufen Strategie.
• Die Ressourcenzuteilung erfolgt oben.
• Senior-Führungskräfte ernennen Junior-Führungskräfte.
• Menschen werden in Rollen eingeteilt.
• Führungskräfte verteilen Aufgaben und bewerten Leistungen.
• Stabsfunktionen legen Regeln fest und sorgen für deren Einhaltung.

Fünf Schlüssel für den Abbau von Trägheit

Prüfen Sie für sich, ob Sie die folgenden Prinzipien in Ihrer Organisation schon als Schlüssel für den erfolgreichen Wandel nutzen:

1. Bürokratie ist eine Wahlmöglichkeit.
Die Herausforderung besteht darin, dass die meisten Führungskräfte in Organisationen aufgewachsen sind, die dem bürokratischen Muster entsprechen. Daher fällt es ihnen schwer, sich radikale Alternativen vorzustellen. Aber es gibt sie.

2. Implementierung flacher Hierarchien.
Nur in einer vertrauten Teamatmosphäre kann agil gearbeitet werden.
Strenge Hierarchien verhindern schnelle und flexible Reaktionen auf Änderungswünsche. In agilen Teams handelt jedes Mitglied in eigener Verantwortung. Agile Führungskräfte müssen in der Lage sein, Aufgaben und Verantwortung zu delegieren. Dafür brauchen sie Vertrauen in ihre Mitarbeiter.

3. Agile Prinzipien einführen.
„Je mehr du nach Plan arbeitest, desto mehr bekommst du das, was du geplant hast, aber nicht das, was du brauchst.“ Agile Methoden dienen in einem Prozess in geschickter Weise dazu, den Aufwand möglichst gering zu halten, wenn man ein agiles Prinzip verfolgt.

4. Resilienz durch Engagement.
Die Bereitschaft, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen, ist entscheidend für erfolgreiche Innovationen. Auch vorrübergehende Rückschläge dienen der organisationalen Resilienz. Menschen sind im Grunde resilient! Sie verändern sich proaktiv für das, was ihnen am Herzen liegt.

Im Gegensatz dazu neigen Organisationen dazu, eher träge zu sein und befinden sich oft hinter der Veränderungskurve. Laut Gallup sind nur 20 % der Arbeitnehmer weltweit voll in ihre Arbeit eingebunden. Das bedeutet, dass die anderen 80 % zwar physisch oder online anwesend sind, aber ihre Initiative und ihren Einfallsreichtum zu Hause lassen.

5. Direkte und offene Kommunikation
Agile Projektmanagement-Methoden basieren auf kurzen, direkten Kommunikationswegen. Sind alle Teammitglieder auf einem Wissensstand, kann auf Änderungswünsche sofort umfassend reagiert werden. Funktionierende Schnittstellen mit anderen Abteilungen oder Teams fördern die übergreifende Kommunikation und Kooperation und damit Innovation auf natürliche Weise.

Digitale Transformation & Innovation, Agiles Arbeiten & Change-Management

In diesem Artikel greife ich zwei hochaktuelle Chancen heraus, mit denen sich Wissenschaftsorganisationen und Wirtschaftsunternehmen auseinandersetzen müssen:

1. Digitale Transformation & Innovation

2. Agiles Arbeiten & Change-Management

Dazu teile ich einige wesentliche Einsichten aus meiner Beratungspraxis der Jahre 2021 – 2023.

Herausforderung und Chance Nr. 1:
Digitale Transformation & Innovation

Die digitale Transformation ist kein vorübergehender Trend, sondern ein dauerhafter Wandel, der die Arbeitswelt neugestaltet. Innovation und die digitale Strategie sind die Schlüssel zur erfolgreichen Anpassung an diese neue Ära. Diejenigen, die den Mut zur Veränderung haben, werden die Früchte ernten. Organisationen hingegen, die sich dieser Transformation verweigern, riskieren ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Die digitale Transformation wird von drei Kräften wesentlich vorangetrieben:

1. Technologischer Fortschritt: Technologische Fortschritte haben Organisationen Werkzeuge an die Hand gegeben, um datengestützte Entscheidungen zu treffen und neue Arbeitsmodelle zu schaffen. Digitale Technologien steigern sowohl die Effizienz als auch die Innovationsfähigkeit erheblich.

2. Kundenanforderungen: Interne wie externe Kunden erwarten inzwischen nahtlose digitale Erfahrungen, sei es in Transaktions- oder in Kommunikationsprozessen. Wirtschaftsunternehmen wie auch Wissenschaftsorganisationen müssen reaktionsschnell sein, um diese Erwartungen zu erfüllen.

3. Wettbewerb: Start-ups und moderne etablierte Unternehmen gleichermaßen drängen in digitale Märkte. Diejenigen, die nicht innovativ sind, werden an Bedeutung oder Marktanteile verlieren.

Drei Schlüssel für die erfolgreiche digitale Transformation

Wie die Praxis gezeigt hat, sind die folgenden drei Faktoren zur erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen und zur Maximierung der Chancen der digitalen Transformation wesentlich:

A. Innovationsförderung: Sowohl in erfolgreichen als auch im Wissenschaftsmanagement wird eine Innovationskultur gefördert, die engagierte Mitarbeiter dazu ermutigt, kreative Ideen zu entwickeln und in Eigenverantwortung umzusetzen.

B. Resilienz und Risikobereitschaft: Die Bereitschaft, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen, ist entscheidend für erfolgreiche Innovationen. Auch vorrübergehende Rückschläge dienen der organisationalen Resilienz.

C. Partnerschaften und Zusammenarbeit: Übergreifende Kooperationen und funktionierende Schnittstellen mit anderen Einrichtungen, Unternehmen, Abteilungen oder Teams fördern Innovation auf natürliche Weise.

Chance und Herausforderung Nr. 2:
Agiles Arbeiten & Change-Management

Die Arbeitswelt von heute entwickelt sich schneller denn je. Mit der zunehmenden Verbreitung von Begehrlichkeiten zu Agilen Arbeitsmethoden und Change-Management nehmen auch die Missverständnisse zu, was diese beiden Begriffe bedeuten und umfassen.

Agiles Arbeiten geht über das agile Projektmanagement hinaus und wird zu einer organisatorischen Philosophie. Es betont insbesondere:

1. Die Kundenzentrierung: Agile Organisationen richten ihre Aktivitäten auf die Bedürfnisse ihrer Kunden aus und passen ihre Produkte und Leistungen bereitwillig an sich ändernde Anforderungen an.

2. Die Selbstorganisation: Agile Teams arbeiten eng zusammen und haben die Autonomie, Entscheidungen auf Teamebene zu treffen, was die Effizienz steigert.

3. Die kontinuierliche Verbesserung: Die iterativinkrementelle Vorgehensweise ist ein zentrales Prinzip agiler Arbeit. Regelmäßiges Feedback versetzt agile Teams in die Lage, Prozesse und Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern.

Change-Management als Schlüssel zum Erfolg

Umfangreiche Studien in Organisationen zeigen, dass das Mobilisieren von verantwortlichen Mitarbeitern einer der erfolgskritischsten Punkte für das erfolgreiche Management von Veränderungen ist. Es geht über rein technische Aspekte hinaus und umfasst:

1. Klare Führung und Kommunikation: Eine offene Kommunikation, ein authentisches Auftreten, eine Vertrauenswürdigkeit als Vorbild und Empathie sind entscheidend, um Mitarbeiter mit einbeziehen zu können.

2. Veränderungsgesetze: Bei einschneidenden Veränderungen folgt die Haltung der Betroffenen häufig einer zu berücksichtigenden psychologischen Dynamik, die phasenweise Widerstand, Wut, Angst und Depression miteinschließen kann.

3. Lernen unterstützen: Wer Zukunftskompetenzen rechtzeitig fördern, Best Practices erkennen und eine positive Fehlerkultur etablieren kann, erwirbt sich einen deutlichen Wettbewerbsvorteil.

Auf den Punkt gebracht

Fallbeispiele und Erfolgsgeschichten aus der Beratungspraxis zeigen, dass die Kombination aus Agilität und einem funktionierenden Change-Management Wirtschaftsunternehmen und Wissenschaftsorganisationen ermächtigt, sich erfolgreich an neue Umweltbedingungen anzupassen und weiterhin ihre Mission zu erfüllen.

Begleitete Prozesse zur Organisationsentwicklung leisten erhebliche Beiträge, das in Organisationen gespeicherte Wissen für das erfolgreiche Bewältigen der Herausforderungen und Chancen der digitalen Transformation zu nutzen.

Die Begleitung von Change parallel zum Tagesgeschäft ist nicht trivial und stellt für Führungskräfte eine anzuerkennende Herausforderung dar. Sie müssen hierin unterstützt werden.

Merkmale einer schlüssigen Vision: Kontinuität und Wandel

Von der Kunst, die Grundwerte zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren. Ein Treiber für nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen.

Eine schlüssige Vision leistet zweierlei:

1. Sie bringt stark motivierende Veränderungskräfte in Gang. Eine kraftvolle Vision gibt Orientierung und entfaltet eine Strahlkraft, die in der Lage ist, Menschen mitzureißen und zu begeistern. Die Aussage ist: „So wollen wir, dass es wird!“ Dabei steht der Nutznießer im Fokus.
2. Sie beschreibt den Daseinsgrund, also den höheren Sinn, den ‚higher purpose‘, warum das Unternehmen existiert. In einer guten Vision wird die Beschreibung des „Großen Ganzen“ deutlich und greifbar. In einem zunehmend volatilen Umfeld wird die Klarheit darüber, wofür man als gesamtes Unternehmen eigentlich antritt, immer wichtiger.

Mit Blick auf diese zweifache Bedeutung einer Vision ist die folgende Unterscheidung wichtig: Was im Unternehmen ist für Veränderungen offen, und was sollte sich nicht ändern? In überspitzten Worten: Was ist uns „heilig“ und was nicht?

Die Fähigkeit, eine kraftvolle Vision zu entwickeln, ist somit eng mit dem erfolgreichen Managen von Kontinuität und Veränderung verbunden. Unternehmen, die über einen langen Zeitraum erfolgreich sind, passen ihre Geschäftsstrategien und -praktiken andauernd an eine sich verändernde Welt an. Gleichzeitig besitzen sie einen Kern, der unverändert bleibt.

Umfangreiche Veränderungen der Betriebspraktiken, der Geschäftsstrategien und im Managementteam bedeutet nicht, den Geist des Unternehmens zu verlieren. Eine schlüssige Vision bietet also eine Orientierung darüber, welche Kernprinzipien bewahrt werden sollen, und wo Fortschritte und Veränderungen angestrebt werden.

Eine permanente Herausforderung in der Praxis: Was ist uns „heilig“ und was nicht?

Die Kunst, die Grundwerte zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren, ist ein Treiber für nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Sie sind in der Lage, sich selbst zu erneuern und dennoch kontinuierlich eine hervorragende Leistung zu erzielen.

Menschen in der modernen Welt suchen nach einem Sinn in ihrem Handeln. Studien zeigen, dass die empfundene Sinnhaftigkeit eigener Arbeit weit mehr Bindungs- und Motivationskräfte entfaltet, als ein gutes Gehalt dies zu leisten vermag. Eine stimmige Vision reißt Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen mit. Das sagt sich leicht, ist aber anspruchsvoll, denn die Sensibilität der Menschen für Stimmigkeit oder Nicht-Stimmigkeit ist hoch.

Führungskräfte wechseln, Produkte werden obsolet, Märkte ändern sich, neue Technologien entstehen, Management-Moden kommen und gehen. Gleichzeitig bleibt die Kernideologie in einem hervorragenden Unternehmen als Quelle der Orientierung und Inspiration erhalten. Sie liefert den Klebstoff, der die Organisation zusammenhält, während sie dezentralisiert, ihre Produkte diversifiziert, expandiert, das Geschäft modifiziert.

Der Schlüssel ist gar nicht so sehr, welche Kernwerte eine Organisation hat, sondern dass sie überhaupt Kernwerte hat.

Die Visionsentwicklung

Es ist empfehlenswert, Visionen innerhalb eines konzeptionellen Rahmens zu definieren. Aus zunächst vagen Konzepten und möglicherweise verschwommenen trendigen Begriffen entsteht schrittweise eine Orientierung gebende Klarheit und präzise Ausrichtung.

Verschiedene Methoden können dabei wirkungsvoll unterstützen und Fehler und Fallstricke vermeiden helfen. Offene Moderationsverfahren unterstützen beim Umgang mit gruppendynamischen Effekten und Konfliktpotenzialen im Zusammenhang mit der Visionsentwicklung zusätzlich.

„Vision“ ist ein überstrapazierter Begriff. Wie die Praxis zeigt, verbinden Unternehmen und Menschen die unterschiedlichsten Bilder und Konzepte damit. Ob tief verwurzelte Werte, herausragende Leistungen, beeindruckende qualitative Ziele oder ehrgeizige Kennzahlen.

Eine kraftvolle Vision gibt als Leuchtturm eine strategische Orientierung für das gesamte Unternehmen. Deren Entwicklung darf keine entkoppelte Pflichtübung sein, die von Zeit zu Zeit in Vorstandsetagen, Strategiebereichen oder PR-Abteilungen stattfindet. Eine gute Vision ist als Richtlinie geeignet und lässt sich gleichzeitig auf Ziele runterbrechen. Auch kann sie verhindern, dass man sich beim Wirtschaften von Opportunitäten verführen lässt, die nicht zur Stärkung der Organisation beitragen.

Wenn die Vision erreicht ist, muss sie geändert werden! Es war eine große Überraschung, als General Motors im Jahr 2010 Ford, die ewige „Nummer 1 der Automobilhersteller weltweit“, überholt hat. Ford hatte seine Vision erreicht und nicht mehr aktualisiert.

Tiefenwirksame Beratung: Was den Unterschied ausmacht

Managementberatung ist tiefenwirksam, wenn ein Problem nicht nur eindimensional betrachtet wird. Wenn man in der Ursachen- und Lösungsfindung weit genug gehen möchte, ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig.

Integrale Managementberatung findet situativ auf mehreren Ebenen statt. Die Beleuchtung des Geschäftsmodells, der Organisation oder der persönlichen Standpunkte der Akteure erfordert sehr unterschiedliche Kompetenzen. Mit ihnen wächst die Wahrscheinlichkeit für einen nachhaltigen Erfolg.

Der Praxisfall

Ein siebenköpfiges Leitungsteam tut sich schwer damit, eine weitreichende Entscheidung zu treffen. Es bittet daher einen Berater um Begleitung und Moderation des Entscheidungsprozesses. Dabei geht es um die Frage, ob viel Geld in ein neues Geschäftssegment investiert werden soll oder nicht.

Das Problem

Auf den ersten Blick erscheint die Komplexität des Problems übersichtlich: Das Thema ist für alle Anwesenden sehr wichtig, und es gibt unterschiedliche Meinungen dazu.

Bei näherer Betrachtung wird die Angelegenheit vielschichtiger:

• Herr A. ist sehr vertriebserfahren und hat eine positive Haltung zum Geschäftsmodell.
• Frau B. hat Zweifel, ob die Teamstrukturen für die neue Idee flexibel genug sind.
• Frau C. ist indifferent und empfindet die Finanzanalyse als unvollständig.
• Herr D. befürchtet vor allem eine Abnahme seiner eigenen Bedeutung.
• Vier der sieben Manager haben es mit starken positiven und negativen Befindlichkeiten gegenüber einander zu tun.

Die Aufmerksamkeit der Mitglieder des Leitungsteams sind also auf völlig unterschiedliche Ebenen (Betriebswirtschaft, Organisation, Beziehungen, psychische Phänomene usw.) gerichtet.

Die Lösungssuche

Auch in der Diskursführung zeigen sich erhebliche Unterschiede im Leitungsteam:

• Herr A. und Frau E. zeigen sich durchgängig trocken und sachlich.
• Frau B. wird sehr emotional und erinnert enttäuscht an frühere Freundschaften im Team.
• Herr D. nimmt grundsätzlich die meiste Redezeit für sich in Anspruch.
• Frau C. und Herr F. hauen gerne zornig auf den Tisch.
• Herr G. äußert sich meistens nur hinter vorgehaltener Hand.

Viele Manager suchen Problem-Lösungen allein auf der rationalen Ebene. Andere Manager fokussieren viel mehr auf die Beziehungsebene. Wiederum andere Manager verlassen sich im Grunde nur auf ihren Instinkt, das sogenannte Bauchgefühl.

Wir haben es also mit weiteren drei Ebenen zu tun: Die Ratio, die Emotion und den Instinkt.

Die Prozessbegleitung

Wie geht nun ein Berater vor?

Was tut er, wenn offensichtlich völlig unterschiedliche Aufmerksamkeits-Haltungen aufeinander treffen? Schließlich kann er nur auf Ebenen folgen, die ihm vertraut sind, und wo ihm Handwerkszeug zur Verfügung steht. Beherrscht er als Moderator die Gemengelage noch? Welche Mittel stehen ihm zur Verfügung? Das Aufmerksamkeitsspektrum entscheidet schließlich darüber, welche Erkenntnisse und Lösungen überhaupt möglich sind.

Wie tief können Sie gehen?

Tiefe versus Flachland

Wenn man in schwierigen Situationen einen Durchbruch erzielen will, erfordert das eine unerschrockene und kompetente methodische Unterstützung.

In der Tiefe kann es passieren, dass sich mit einem Schlag alles verändert. Im Denken, im Fühlen, im Handeln. Plötzlich gibt es eine neue Offenheit für die Argumente und Emotionen der Kollegen, der harte Verhandler wird weich, das vormals frustrierte Team wird euphorisch. Bewährte Muster sind plötzlich vollkommen uninteressant, und eine freudige Neugierde durchdringt das Forschen nach neuen Lösungsansätzen.

All das sind Anzeichen für einen Durchbruch. Eine echte Veränderung. Man ist gemeinsam durch ein Nadelöhr gegangen, und nun ist man sich einig.

Tiefe bedeutet hier: Etwas im Geist, in der Seele der Akteure, das schon lange gesehen werden wollte, wurde berührt und gefunden.

Flache Entscheidungen oder Entscheidungsprozesse bergen erhebliche Risiken: Wenn allein die Ratio entscheidet, kann es passieren, dass die Lösung in der Praxis nicht trägt, oder dass die Mitarbeiter nicht mitgehen. Wenn allein die Emotion entscheidet, besteht das Risiko überschätzter Lösungen und fauler Kompromisse. Wenn allein der Instinkt entscheidet, besteht das Risiko, dass die Komplexität nicht voll erfasst wird und Lösungen altbacken sind.

Ein nachhaltiger Beratungs- oder Coaching-Prozess umfasst den Dreiklang Denken, Fühlen und Handeln.

Virtuelle Teams auf dem Vormarsch

Vorbei sind die Zeiten, in denen sich Leiter und Teammitglieder an einem Ort befinden. Die meisten Arbeitnehmer führen oder arbeiten heute mit Menschen zusammen, die sie nicht regelmäßig sehen.

Es gibt viele gute geschäftliche Gründe für die stetig zunehmende geografische Verteilung von Organisationen: Den Wunsch, nah an Kunden und aufstrebenden Märkten zu sein, Outsourcing, Fusionen und Übernahmen, die Notwendigkeit, auf Top-Talente aus der ganzen Welt zuzugreifen und vieles mehr.

Obwohl dies eine Realität der Geschäftswelt ist, sehen viele die physische Distanz als ein wesentliches Hindernis für eine gute Kommunikation an. Da virtuelle Teams für immer mehr Menschen zur Realität werden, ist es wichtig, diese effektiv zu führen.

Instant Messaging, E-Mail-, Audio- oder Videokonferenzanrufe, Mobiltelefone und webbasierte Tools für die Zusammenarbeit haben die Kommunikation mit Kollegen auf der ganzen Welt erheblich vereinfacht.

Dennoch verbleiben einige Herausforderungen:

Beim Führen auf Distanz muss ein Team aus der Ferne zusammengehalten werden. Teammitglieder arbeiten mehr für sich. Spontane Abstimmungen sind weniger leicht möglich als bei Teamarbeit an einem Ort. Wenn Teams in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten, gilt das umso mehr. Zudem sind die Leistungen einzelner Teammitglieder schwerer zu beurteilen.

In virtuellen Teams fehlen wichtige Teile der menschlichen Kommunikation. Gestik, Mimik, Stimmung meines Gegenübers sind schwerer zu studieren. Wir alle wissen, wie schwierig es sein kann, längere Diskussionen über Mail oder Chat rein sachlich zu führen.

In Konsequenz entstehen Missverständnisse leichter. Missstimmungen im Team sind deutlich schwerer zu erspüren. Wenn dann noch die technische Infrastruktur nicht gut funktioniert, können Meetings zusätzlich erschwert oder ganz verhindert werden.

Grund genug, um zu überlegen, wie das Führen auf Distanz erfolgreich gelingen kann.

Hierzu nachfolgend einige Best Practice – Hinweise.

Hinweise für das erfolgreiche Führen virtueller Teams

1. Virtuelle Teams besitzen besondere Merkmale.

Ist mir das bewusst? Es hat erhebliche Auswirkungen, wenn persönliche Kontakte deutlich seltener sind. Die Herangehensweise im Umgang mit einem virtuellen Team gestaltet sich deutlich anders. Sollte meine Führung im Grunde in der gleichen Weise erfolgen wie bisher mit einem physisch anwesenden Team, dann ist es an der Zeit für eine Überprüfung.

Zunächst bedarf es einer guten Medienkompetenz bei der Nutzung der digitalen Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge.

2. Auf meine Haltung gegenüber dem virtuellen Team kommt es an.

Eine Behauptung vorab: Vertrauen ist die wirksamste Komplexitätsreduktion, die es gibt. In meiner Führungsaufgabe reduziert sich die Komplexität dementsprechend gegenüber meinen Teammitgliedern, wenn ich ihnen vertrauen kann.

Zur Überprüfung kann ich mich fragen, wie groß mein Kontrollbedürfnis ist, und wie sehr ich mich mit Mikro-Management beschäftigt sehe. Bin ich bereit, Aufgaben und Verantwortung an meine Teammitglieder zu übertragen?

In diesem Zusammenhang bedeutet eine positive Fehlerkultur Kritikfähigkeit in beide Richtungen. Sie geht einher mit Offenheit und Toleranz gegenüber Kulturunterschieden im Team.

Habe ich meine Teammitglieder schon einmal gefragt, wie die Arbeit für sie am besten wäre? Habe ich sichtbar demonstriert, dass ich die Bedürfnisse meiner Teammitglieder ernst nehme?

3. Klare Ziele und Kommunikationsregeln werden noch wichtiger als in Präsenz.

Klare Ziele und KPI spielen beim Führen auf Distanz eine große Rolle, um Ergebnisse im Team bewerten zu können.

Wenn ich die Wahl habe zwischen Mailen, Telefonieren, Kollaborations-Software, Instant Messenging, Video-Conferencing, dann kann der rote Faden bei virtuellen Teams leicht verloren gehen. Sind die Ziele und der dafür notwendige Arbeitsaufwand gemeinsam mit meinem Team klar definiert?

Haben wir feste Kommunikationsregeln, damit jeder informiert ist, aber nicht in endlosen Ping-Pong-Mails untergeht?

Fazit

Gut zu wissen, dass ich auch in einem virtuellen Team Teamgeist, Motivation und Zusammenarbeit gestalten und aufrechterhalten kann. Indem ich für eine lockere kreative Gesprächs-Atmosphäre, eine gute technische Infrastruktur und ein Engagement im Team sorge.

Führen auf Distanz bedeutet auch einen kulturellen Wandel. Solcher Wandel beginnt der an der Spitze der Organisation.

Dann kann Teamarbeit, verteilt über verschiedene Standorte und Homeoffices sehr gut funktionieren – ohne dass ich auf physische Treffen von Zeit zu Zeit ganz verzichten sollte oder muss.

Die Herausforderung lateralen Führens (von Kai Bauer)

Ursprünglich erschienen unter www.helmholtz-talentcampus.de/die-herausforderung-lateralen-fuehrens/

Führung: Senden oder Empfangen?

Im vergangenen Jahr zeigte sich in Projekten der von Oertzen Managementberatung gleich mehrmals ein interessantes Führungs-Problem: Teams und Mitarbeiter beklagten entweder ein Zuwenig oder ein Zuviel an Top-Down-Impulsen. In den Prozessen wurde die Frage laut, wann und in welchem Maße die Unternehmensleitung einerseits sendend, andererseits empfangend führt. In jedem Fall zeigte sich: Wo sendende und empfangende Aspekte in Dysbalance sind, leiden sowohl die Performance als auch die Zufriedenheit.

FOKUS: SENDEN

Wenn der sendende (überspitzt: „anweisende“) Aspekt in der Führung deutlich überwiegt, wird das Führungsteam oft als kraftvoll, zielgerichtet, entschlossen, mitunter schneidend, impulsiv oder Angst einflößend empfunden.

Geräuschvoll gestellte Weichen rufen Begeisterung auf der einen und Widerstände auf der anderen Seite hervor. Entscheidungen polarisieren eher als dass sie integrieren. Ein Teil der Mitarbeiter zeigt sich folgsam, ein anderer Teil rebellisch. Manchmal gibt es nur vereinzelte Mitarbeiter, die der Exekutivmacht begegnen können, ohne Angst haben zu müssen. Hierdurch können neue Denkströmungen und neue Allianzen in ungünstiger Konkurrenz zur Leitung entstehen.

Führungsteams, die stets den eigenen Impulsen folgen, ohne das Ohr am Puls der Organisation zu haben, werden am Ende höchstwahrscheinlich scheitern; so gut ihre Taktik auch sein mag. Mit jeder Maßnahme schaffen sie sich neue Gegner und stärken deren Verbundenheit untereinander. Wenn die Ursache für die Dysbalance im Temperament der Leitungskräfte zu suchen ist, werden Veränderungen an formalen Prozessen kaum etwas ausrichten. Ein zu lange andauerndes Laissez-faire, weil sich niemand traut, Widerspruch zu erheben, kann eine lähmende Wirkung im Unternehmen entfalten.

In den begleiteten Fällen führten vor allem die Bereitschaft zu einer intensiven Reflexionsarbeit und Gruppenprozesse im Dienste einer gemeinsamen Konfliktbearbeitung zu sehr positiven Veränderungen.

FOKUS: EMPFANGEN

Auf der gegenüberliegenden Seite ist das Empfangen überrepräsentiert. Wenn der empfangende (überspitzt: „reagierende“) Aspekt deutlich überwiegt, fokussiert die Leitung möglicherweise zu stark auf die Beziehungsebene.

Sie gibt Bottom-up-Prozessen scheinbar den deutlichen Vorzug und vermeidet klare eigene Entscheidungen. Sie zeigt sich überaus offen in der Kommunikation, wirkt empathisch und fürsorglich; sie kennt die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Werte wie Gemeinsamkeit, Respekt und guter Umgang miteinander genießen einen hohen Stellenwert. Die emotionale Ebene des Miteinanders bekommt viel Aufmerksamkeit. Das Management sind die „Good Guys“, die stets auf Positivität in der Kommunikation achten. Vor allem die anderen sollen zufrieden sein.

Vermieden werden hingegen das Einnehmen einer sichtbar leitende Rolle, das Geben von Struktur, klare Entscheidungen oder gegen Gegenwind angehen zu müssen. Der Diskussionsstil erinnert eher an Romane als an Berichte mit Zahlen und Fakten.

Eine solche Führungskultur bringt durchaus Vorteile mit sich: Wenn Arbeitsbeziehungen von Vertrauen und Sympathie gekennzeichnet sind, darf auf der Sachebene auch einmal etwas schiefgehen. Das reduziert die Angst und fördert den ehrlichen Austausch. Frustrierend wird es, wenn die Mitarbeiter das wohlmeinende Handeln der Führung nicht in der gewünschten Weise durch Leistung honorieren. Stattdessen hört man vielleicht: „Wo bleiben die klaren Ansagen?“, „Es fehlt an Orientierung und Anreizen!“, „Gut gedacht, nicht gut gemacht!“…

Wenn Visionen, Orientierung und Grenzen über einen längeren Zeitraum hinweg unklar bleiben, geht das Vertrauen in die Führung zurück. Durch den fehlenden Aspekt klarer Autorität entsteht ein Machtvakuum. In der Praxis zeigte sich, dass es für die Organisation gefährlich werden kann, wenn zu lange übersehen wird, dass das Leitungsteam schleichend an Handlungsfähigkeit verliert.

Im Prozess führte ein offener Austausch zu individuellen Haltungen und Führungs-Charakteristika sowie zur Vision für das Unternehmen eine Stabilisierung des Systems herbei. Dies legte den Grundstein für die anschließenden Verbesserungen von Prozessen.

In Balance

Orientierung geben durch Senden einerseits und empfangend eine empathische Haltung besitzen. Die stabile Balance fördert die Peformance der Organisation.

Netzwerke, Digitalisierung und Unternehmenstypen