Die Herausforderung lateralen Führens (von Kai Bauer)
Autor: Kai Bauer, Technisch-administrativer Geschäftsführer des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT)
In der Helmholtz-Gemeinschaft wird in höchstem Maße kooperativ und in Querschnittskonstellationen gearbeitet. Personen in koordinierenden und außerhalb der direkten Hierarchien stehenden Funktionen müssen leiten. Das gehört zum Alltag. Den besonderen Herausforderungen dieses lateralen Führens war ein Workshop gewidmet.
Das Führen ohne Weisungsbefugnis gehört zum beruflichen Alltag in der Helmholtz-Gemeinschaft. Denn gerade für Helmholtz sind die großen Forschungsinfrastrukturen und interdisziplinären Kooperationen charakteristisch. Unzählige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten in Netzwerken und Teams. Diese Personen stehen oft außerhalb der direkten Hierarchielinie. Sie koordinieren bereichs- oder auch zentrenübergreifender Zusammenarbeit, agieren interdisziplinär oder sind im Transfer tätig. In translationaler Forschung etwa oder in Industriekooperationen.
Für mich als Institutsgeschäftsführer ist laterale Führung täglich Realität. Wie geht man damit um, dass in Kooperationen nicht immer alle Beteiligten den gleichen Informationstand haben? Wie verschafft man sich Akzeptanz ohne jegliche disziplinarische Zugriffsmöglichkeit? Wie etabliert man gemeinsame Ziele? Wie bespielt man die zahlreichen Schnittstellen?
Laterale Führung ist nicht nur ein Thema für Stabsstelleninhaber, die per Definition außerhalb der Linienorganisation stehen. Es ist mehr und mehr ein Thema für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Helmholtz-Zentren. Auch Programmsprecher/-innen haben in die einzelnen Zentren hinein keinen disziplinarischen Durchgriff und keine Mitarbeiterverantwortung im klassischen Sinne. Sie müssen ebenso mit Werkzeugen der lateralen Führung – insbesondere auf Basis von Verständigung, Überzeugung und Vertrauen – die Ziele des gemeinsamen Programms erreichen.
Dies ist auf fast alle Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen und auch auf technisch-administratives Personal übertragbar, da in der Regel die Arbeit auch hier nicht in der eigenen Abteilung endet – im Gegenteil!
Im Rahmen des Helmholtz & Friends kompakt Workshop zum Thema „Laterale Führung“, der unter der Leitung des Trainers und Managementberaters Andreas von Oertzen in der Berliner Geschäftsstelle der Helmholtz-Gemeinschaft stattfand, identifizierten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einige Punkte, die für das Führen ohne Weisungsbefugnis charakteristisch sind. Gemeinsam arbeiteten wir heraus, wie wichtig es ist, dass alle Beteiligten über die relevanten Informationen verfügen. Dass ein gemeinsamer Denkrahmen und eine tragfähige Verbindung der unterschiedlichen Interessen geschaffen werden. Ich habe durch den Workshop viele neue Denkanstöße erhalten! Zudem hat der Workshop Spaß gemacht, und wir haben viel gelacht.
Ursprünglich erschienen unter www.helmholtz-talentcampus.de/die-herausforderung-lateralen-fuehrens/
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Andreas von Oertzen
Ausrichtung: Meine Arbeit beginnt dort, wo strukturelle Lösungen alleine nicht mehr greifen. Ich arbeite nicht an Symptomen, sondern an den Ursachen, die im System wirksam sind. Das erfordert die Bereitschaft, auch das anzuschauen, was sonst vermieden wird. Ich arbeite ohne Dramatisierung, aber mit der notwendigen Klarheit, um auch Schwieriges ansprechbar zu machen.
Hintergrund: 20 Jahre Führungs- und Managementerfahrung in Konzernen (Siemens, Bertelsmann Music Group, Varta, Wolters Kluwer) und in KMU (Wissenschaftsumfeld und e-Learning). 16 Jahre Beratungserfahrung. Systemischer Organisationsberater (Prof. Fritz Simon), Diplom-Ingenieur Informationstechnik (Univ.), Industriekaufmann (Siemens AG), Zertifizierter Coach (Univ.).
Feldkompetenzen: Wissenschaftsmanagement, Verkehr & Logistik, Entertainmentindustrie, Behörden, Ingenieursbüros, Agenturen. Ein Schwerpunkt meiner Arbeit liegt im Wissenschafts- und Forschungsumfeld, in dem komplexe Strukturen, hohe Autonomie und unterschiedliche Logiken aufeinandertreffen.
Wann ich nicht der Richtige bin: Wenn es primär um Effizienzsteigerung, Kennzahlenoptimierung oder technische Lösungen geht. Meine Arbeit beginnt dort, wo strukturelle Maßnahmen allein nicht mehr greifen.
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