Worauf kommt es an: Haltung oder Prozess?

Wo liegt das Problem?

Manager oder Führungskräfte wünschen sich oft zurecht, im Unternehmen möge es effektiver und effizienter zugehen. Gerne initiieren sie in so einem Fall bessere Prozesse. Vielleicht beauftragen sie einen Berater, der Schwachstellen und  Verbesserungspotenziale bei Mitarbeiter-Strukturen und Arbeitsprozessen identifizieren soll.

Ungünstig ist es, wenn unbemerkt bleibt, dass in der Haltung des Managers selbst eine wesentliche Wurzel für die unbefriedigende Situation liegt. Trotz bester Absichten, positive Veränderungen herbeiführen zu wollen, ist das nach meiner Praxis-Erfahrung häufig der Fall.

Die Haltung der Führungskraft spielt bereits bei der Problemempfindung und Problembeschreibung eine große Rolle. Wenn deren Haltung nicht beleuchtet wird, ist das Risiko hoch, nur Symptome zu behandeln. Das Einleiten von Prozessveränderungen ist gut. Jedoch braucht es für nachhaltige Verbesserungen auch den Blick auf die Haltung als Ursache für die Prozesse.

Stellen wir uns als Beispiel eine sehr ehrgeizige Führungskraft vor, die eine Prozessveränderung anregt. Tut sie das, um, wie sie sagt, Abstimmungen schlanker zu gestalten, oder tut sie es, um häufiger persönlich mit dem CEO in Kontakt zu sein?

Eine wesentliche Aufgabe des Beraters ist es, im Prozess die Bedeutung der eigenen Haltung zu erkennen und den Betreffenden bewusst zu machen.

Was macht das Problem tricky?

Einerseits bestimmt meine Haltung als Führungskraft und Vorgesetze(r) quasi unsichtbar all meine Wahrnehmungen und Handlungen. Andererseits spiegelt sie sich in der Denk- und Verhaltenskultur des Bereichs, den ich verantworte, direkt wieder.

Ein Beispiel: Wenn jeder spürt, dass die Führungskraft langes Reden über Unwesentliches nicht schätzt, wird es im Team ganz von selbst weniger stattfinden. Die sichtbare Haltung des Vorgesetzten als Vorbild beeinflusst die Haltung der Mitarbeiter. Wenn ich eine Qualität, die ich mir als Führungskraft wünsche, nicht selbst verkörpere, verklingen meine Ermahnungen schnell und ohne nachhaltige Wirkung.

Meine Haltung ist für mich zunächst unbewusst. Unbewusst bedeutet „ist außerhalb meiner Aufmerksamkeit“. Weil sie mir so nah ist. Für mich subjektiv aber ist sie wie „nicht da“, so als würde ich alles vollkommen objektiv und unverzerrt wahrnehmen können.

Es bedarf also eines Mindestmaßes an Grundvertrauen in einen Prozess der Selbstreflexion. Und damit auch in den Coach oder Berater, damit das zunächst Unsichtbare in meinem Bewusstsein auftauchen kann. Die Bereitschaft, mich darauf einzulassen, ist ein Teil meiner Haltung. Die Haltung einer Bereitschaft, meine Haltung zu verändern.

Eine Prozessveränderung wird nur mit einhergehender Haltungsveränderung von Dauer sein. Eine Haltungsveränderung hingegen führt fast immer von selbst zu Prozessveränderungen.

Abhängigkeiten und Konsequenzen im Blick haben

Haltung, Rolle, Prozess, Information sind wichtige Aspekte einer effektiven Führung. Sie wirken aufeinander ein und hängen voneinander ab.

Wer beispielsweise bessere Information besitzt, kann seine Rolle als Führungskraft besser ausfüllen. Wer seine Rolle ausfüllt, wird stets auch die Prozesse optimieren. Wer bessere Prozesse hat, hat bessere Informationen zur Verfügung.

Wenn es mir gelingt, eine umfassende Klarheit herzustellen, so dass keiner der Aspekte unbeachtet bleibt, werde ich und wird meine Organisation wirksamer und damit profitabler arbeiten.